Sie beide engagieren sich stark für die Gestaltung der "Zukunft der Arbeit". Was bedeutet das eigentlich?

ELODIE LHUILLIER (EL): Für uns bei Google beschreibt die Zukunft der Arbeit einen Wandel der Arbeitsparadigmen, der durch technologische, generationsbedingte und soziale Veränderungen beeinflusst wird.

JOCHEN MENGES (JM): Auf der Forschungsseite denken wir, dass die Zukunft der Arbeit eigentlich zweimal stattfindet: Einmal heute, in unseren Köpfen - wie wir sie uns vorstellen und wie wir uns vorbereiten. Und dann in der Realität - wie sich diese Veränderungen tatsächlich vollziehen werden.

Wie wird sich die Arbeitswelt in Zukunft verändern?

JM: Es gibt eine klare Verschiebung in der Art und Weise, wie sich die Arbeit entwickelt hat: von unseren Händen zu unserem Kopf zu unserem Herzen. Darum wird es in der Zukunft der Arbeit gehen: Was wir als Menschen mit unserem Herzen tun, wenn Maschinen das tun, was wir früher mit dem Kopf und den Händen getan haben.

EL: Indem wir uns wieder auf das Herz konzentrieren, bewegen wir uns von einem prozessorientierten zu einem stärker auf den Menschen ausgerichteten Arbeitsansatz, der durch Technologie unterstützt wird.

Fließen diese Erkenntnisse in die Forschung über die Zukunft der Arbeit ein?

JM: Das Hauptaugenmerk liegt auf den technologischen Entwicklungen und auf makropolitischen Fragen. Was vernachlässigt wird, ist die Frage nach der Zukunft der Arbeit im Hier und Jetzt: Was passiert in den Köpfen der Menschen und wie hängt das mit ihren Gefühlen und ihrem Handeln in Bezug auf die Zukunft der Arbeit zusammen. Das ist der einzigartige Blickwinkel, den wir an der UZH einnehmen.

Wirkt sich diese Forschung auf die Praxis des Personalwesens aus?

EL: Ja, ich denke, die Erkenntnisse der Forschung kommen in allen Branchen und Unternehmen zum Tragen, da sie sich anpassen müssen, um Talente anzuziehen und zu halten. Bei Google basieren die meisten unserer Personalpraktiken und -prozesse auf Daten und Forschung. Wir verfolgen aufmerksam, was in Forschung und Wissenschaft passiert, und wir haben ein internes People Innovation Lab, das sich mit Personalthemen beschäftigt.

Google investiert viel in die Innovation von Menschen. Was ist der Nutzen?

JM: People Innovation bringt die wissenschaftliche Denkweise in die Personalabteilung, eine Praxis, die weitgehend auf Erfahrung beruht - man tut, wovon man glaubt, dass es funktioniert. Wir wollen eine HR-Praxis schaffen, die evidenzbasiert ist. Hier werden in Zukunft viele Innovationen stattfinden, damit wir besser verstehen, wie Menschen bei der Arbeit ihr Bestes geben können, sowohl in Bezug auf ihr Wohlbefinden als auch auf ihre Produktivität.

EL: Die Menschen verbringen einen so großen Teil ihres Lebens bei der Arbeit; die Arbeit sollte eine Erfahrung sein, die zu ihrem Glück, ihrer Erfüllung und ihrer Gesundheit beiträgt. Deshalb glauben wir, dass ein auf den Menschen ausgerichteter Ansatz der Schlüssel ist und dass Forschung und Innovation uns helfen können, die Herausforderungen zu bewältigen.

Also, kurz gesagt: Welche Fähigkeiten werden auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft benötigt?

EL: Mit zunehmender Automatisierung wird der Schwerpunkt mehr und mehr auf den Fähigkeiten liegen, die dem Menschen eigen sind, wie emotionale Intelligenz, Belastbarkeit und die Fähigkeit, sich selbst zu verbessern.

JM: Wir brauchen MINT-Pathie (en: STEMpathy) - ein Begriff, den Thomas Friedman in einem Artikel der New York Times geprägt hat - d. h. sowohl technische als auch sozio-emotionale Fähigkeiten. Wie wir beide Arten von Fähigkeiten kombinieren, wird über den Erfolg der Menschen in der Zukunft entscheiden.

Was sollten Unternehmen tun, um emotionale Intelligenz zu fördern?

EL: Im Grunde geht es um Fürsorge und Respekt. Den Menschen eine Stimme zu geben, ihnen zuzuhören, Raum für Emotionen zu lassen. Wenn wir uns im beruflichen Kontext mehr mit Emotionen auseinandersetzen, werden wir alle ein bisschen fließender und erhöhen unsere kollektive emotionale Intelligenz.

JM: Einerseits müssen sich die Unternehmen auf die emotionale Intelligenz als eine individuelle Fähigkeit konzentrieren, die die Mitarbeitenden haben sollten und die sie bei der Arbeit ausbauen können. Andererseits - und daran mangelt es oft - sollten die Unternehmen eine Kultur schaffen, die die Mitarbeitenden ermutigt, ihre emotionale Intelligenz bei der Arbeit einzusetzen und zu zeigen, und die sie dafür belohnt. Wir brauchen also Unternehmen, die sich zu dem entwickeln, was ich "emotional intelligente Organisationen" nenne.

Einige Menschen mögen skeptisch sein, wenn sie von emotionaler Intelligenz hören. Warum sollten sie trotzdem in die Entwicklung dieser Fähigkeiten investieren?

JM: Weil es ihnen nützt. Wenn wir besser in der Lage sind, mit Emotionen umzugehen, so dass sie uns helfen können, unsere Ziele zu erreichen, geht es uns einfach besser: Unser Wohlbefinden und unsere Zufriedenheit steigen und wir sind bessere Kollegen. Darüber hinaus gibt es Hinweise darauf, dass emotionale Intelligenz mit der Arbeitsleistung, der Kreativität und den Krankheitstagen zusammenhängt - mit vielen Dingen, die in Unternehmen von Bedeutung sind und die sich in dem niederschlagen, was wir oft die harten Ergebnisse nennen.

EL: Ja, absolut. Ich sehe die emotionale Intelligenz als Grundlage. Wenn man diese Fähigkeit besitzt, kann man erkennen, wann man sich anpassen oder verändern muss.

Wie wird dies die Art und Weise, wie wir in Zukunft führen, verändern?

EL: Neben der Erledigung von Aufgaben ist auch der entwicklungspolitische und emotionale Aspekt der Führung wichtig. Ein guter Manager muss ein integratives, vertrauensvolles Teamumfeld schaffen und sich um den Erfolg und das Wohlergehen des Teams und seiner Mitglieder kümmern.

JM: Wenn es um Führung geht, sind zwei Dinge wichtig: die Sorge um die Menschen und die Sorge um die Ergebnisse. Es ist wirklich wichtig, dass diese beiden Dimensionen zusammenarbeiten, anstatt eine davon über die andere zu stellen.

Eine große Veränderung in unserem Arbeitsalltag hat sich erst kürzlich durch die Pandemie ergeben. Welche Auswirkungen hat dies auf die Zukunft der Arbeit?

EL: Sie beschleunigte den Wandel und zwang so ziemlich jede Branche, darüber nachzudenken, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird.

JM: Außerdem rückte der Mensch in den Mittelpunkt des Interesses. Einerseits ermöglichte es uns die Technologie, trotz sozialer Distanzierung produktiv zu bleiben. Andererseits wurde deutlich, dass die Technik noch immer viele menschliche Bedürfnisse unerfüllt lässt.

Wird es nach fast zwei Jahren, in denen die Menschen hauptsächlich aus der Ferne arbeiten, in Zukunft noch einen Bedarf an physischen Bürostandorten geben?

EL: Nun, nach der Pandemie werden wir eine Auffrischung brauchen. Als Erstes müssen wir uns darauf konzentrieren, warum die Mitarbeitenden im Büro sein müssen. Viele Daten deuten darauf hin, dass die Zukunft des Büros vor allem aus Interaktion und Zusammenarbeit bestehen wird. Die andere Herausforderung wird darin bestehen, hybride Arbeitsformen zu optimieren, um sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin an einer Besprechung teilnehmen kann, unabhängig davon, wo er oder sie arbeitet.

JM: Der Wandel in der Arbeitsgestaltung von funktionalen Einheiten zu sozio-emotionalen Räumen wird das Büro der Zukunft sehr verändern. Räume werden jetzt eher als Umgebungen betrachtet, die Emotionen wecken, um die Arbeit zu erleichtern. In einem nächsten Schritt werden wir auch darüber nachdenken müssen, wie wir die gleiche Art von Erfahrung im virtuellen Format erreichen können und wie wir schließlich beide miteinander verbinden können.

Zusammenfassend: Wie können sich Unternehmen auf die Zukunft der Arbeit vorbereiten?

JM: Ich würde sagen, schließen Sie sich dem HR Valley an, dem Ökosystem für Personalinnovation, das wir derzeit in Zürich entwickeln. Es wird Unternehmen, Hochschulen und andere zusammenbringen, um die Zukunft gemeinsam zu gestalten und daran zu arbeiten. Lassen Sie uns dieses Problem gemeinsam angehen - es ist zu groß, als dass es ein Unternehmen allein lösen könnte.

EL: Es ist wichtig, den Mitarbeitenden zuzuhören, ihnen eine Stimme zu geben und zu erfahren, was funktioniert und was nicht. So kann ein einzelnes Unternehmen lernen, aber auch von den Erfahrungen anderer Unternehmen durch einen offenen Austausch über die Herausforderungen und deren Bewältigung profitieren.

Und was können wir in unserem eigenen Leben tun, um unsere Version der Zukunft zu schaffen?

EL: Als Einzelperson versuche ich, mit meinen Emotionen zurechtzukommen: Ich kann über sie sprechen und sie auf produktive Weise verarbeiten. Und als Mutter versuche ich, meinen Kindern zu helfen, von klein auf zu lernen, ihre Gefühle anzunehmen und mit ihnen umzugehen, damit sie in der Lage sind, mit anderen auf eine emotional intelligente Weise zu interagieren.

JM: Wir können die Zukunft gestalten. Wir alle können sie durch die Entscheidungen, die wir tagtäglich treffen, mitgestalten, anstatt sie nur abzuwarten. Entscheidungen, die sich darauf beziehen, wie wir uns informieren, kritisch über die Zukunft nachdenken und uns letztlich auf sie vorbereiten; wie wir Fähigkeiten und Werte unterstützen und in sie investieren; und wie wir mit anderen in Beziehung treten, mit ihnen arbeiten und sie führen. Wenn meine Kinder erwachsen sind, hoffe ich, dass sie sich in einer Arbeitswelt wiederfinden, die die Grundsätze der emotionalen Intelligenz verinnerlicht hat und die es jedem ermöglicht, das zu tun, was wir als Menschen am besten können: menschlich sein.

(Professor Jochen Menges ist Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management und Leadership und Direktor des Center for Leadership in the Future of Work an der Universität Zürich. In seiner Forschung konzentriert er sich auf die soziale Dynamik zwischen Führungskräften und Gefolgsleuten sowie auf die Rolle von Emotionen und Motivation im Organisationsleben.

Als Head of HR for Switzerland ist Elodie Lhuillier für die Personalstrategie von Google in der Schweiz verantwortlich, mit einem starken Fokus auf Kultur, Vielfalt und den Umgang mit den besonderen Herausforderungen der Mitarbeitenden vor Ort. Die Züricher Niederlassung ist der größte Forschungs- und Entwicklungsstandort von Google außerhalb der USA und beschäftigt über 4500 Mitarbeitende aus mehr als 85 Nationen.)

Text: Tania Weinfurtner, Foto: Caroline Krajcir

Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #16