General Management

Interkulturelles Management

Medical Leadership

Finance

Real Estate

Informatics

## Die Leistung zählt

Sportler:innen wissen: Erfolg wird im entscheidenden Moment gemessen. Dasselbe gilt in der Wirtschaft. Unternehmen stehen unter hohem Wettbewerbsdruck – Schnelligkeit, Belastbarkeit und strategische Entscheidungen sind entscheidend, um sich zu behaupten.

Athlet:innen bewegen sich in einem Umfeld, das kontinuierlich Spitzenleistungen fordert. Sie sind zielorientiert, gehen kalkulierte Risiken ein und bewahren auch unter Druck einen klaren Kopf. Sie analysieren Niederlagen, optimieren Trainingsmethoden und entwickeln neue Strategien. 

*Wie können Athlet*:*innen ihre Stärken gezielt in die Wirtschaft übertragen?*

## Anpassungsfähigkeit als Schlüssel zum Erfolg

Sportler:innen wissen: Stillstand bedeutet Rückschritt. Sie perfektionieren Techniken, analysieren Gegner und passen ihre Strategien laufend an. Die Fähigkeit, sich auf das Umfeld und den Wettbewerb anzupassen, ist in der heutigen Unternehmenswelt essenziell. 

Der digitale Wandel, disruptive Innovationen und künstliche Intelligenz verändern Märkte schneller als je zuvor. Spitzensportler:innen sind es gewohnt, aus Misserfolgen zu lernen, diese objektiv zu analysieren und sich kontinuierlich zu verbessern. Eine agile Denkweise ist ein entscheidender Vorteil in der heutigen Geschäftswelt. Unternehmen, die auf datengetriebene Strategien setzen und flexibel bleiben, sind langfristig erfolgreicher – genau wie Athlet:innen, die ihre Performance mit Zahlen messen und daraus Optimierungen ableiten. 

Die aktive Sportkarriere ist zeitlich begrenzt. Wer sich der Veränderung stellt und frühzeitig in seine Zukunft investiert, legt den Grundstein für eine erfolgreiche zweite Karriere. Neben praktischer Erfahrung sind akademische Qualifikationen und wirtschaftliches Know-how entscheidend, um den Übergang in die Geschäftswelt reibungslos zu meistern und langfristig beruflich erfolgreich zu sein.

## Die Zukunft aktiv gestalten

Standard-Weiterbildungen greifen oft zu kurz, wenn es um den Karrierewechsel von Spitzensportler:innen geht. Sie sind meist nicht darauf ausgelegt, die besonderen Herausforderungen und Bedürfnisse von Athlet:innen zu berücksichtigen. Zwar bringen Sportler:innen wertvolle Soft Skills wie Disziplin, Durchhaltevermögen und Teamgeist mit, doch der direkte Übergang ins Management erfordert praxisnahe und gezielte Schulungen, die speziell auf ihre Situation abgestimmt sind.

Massgeschneiderte Weiterbildungsprogramme mit flexiblen Lernformaten und praxisorientierten Inhalten bieten hier einen entscheidenden Vorteil, um ihre einzigartigen Fähigkeiten strategisch einzusetzen und mit fundiertem Managementwissen zu kombinieren. Disziplin, strategisches Denken und Resilienz – Eigenschaften, die sie in ihrer Sportkarriere perfektioniert haben – werden so zur Grundlage, um langfristigen Erfolg in der Geschäftswelt zu haben.

## Möchten Sie mehr erfahren über massgeschneiderte Weiterbildungsprogramme für Sportler:innen?

Die [Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/) unterstützt Schweizer Spitzensportler:innen dabei, ihre wirtschaftlichen Kenntnisse auszubauen. Gemeinsam mit dem [Athletes Network](https://www.athletes-network.com/), gegründet vom ehemaligen Fussball-Nationalspieler Benjamin Huggel und unter der Leitung von Dave Heiniger, werden Programme entwickelt, die Athlet:innen optimal auf ihre Zukunft in der Geschäftswelt vorbereiten. Mehr Informationen finden Sie auf der [Website](https://www.athletes-network.com/). 

Zudem bietet die Executive Education zahlreiche Diplomprogramme und Kompaktkurse an, die nicht nur für Sportler:innen interessant sind. Zur [Übersicht](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/). 

*(﻿Quelle zu den in der Einführung genannten Daten: Schmid, M. J., Örencik, M., Schmid, J., & Conzelmann, A. (2022). Linking sports-related and socio-economic resources of retiring Olympic athletes to their subsequent vocational career. International Review for the Sociology of Sport, 58(5), 809–828.)*

Finance & Custom Programs

Spitzensportler:innen sind auf Höchstleistung programmiert – sie trainieren diszipliniert, handeln strategisch und setzen sich ambitionierte Ziele. Kein Wunder, dass viele von ihnen nach der aktiven Karriere den Sprung ins Management schaffen. Eine aktuelle Studie zeigt, dass rund 23% der ehemaligen männlichen und 7% der ehemaligen weiblichen Schweizer Olympiateilnehmer:innen später im obersten Management tätig sind. Auf was kommt es in der Geschäftswelt an? Text: Dr. Daniel Fasnacht

Vom Spitzensport ins Management: Wie Athlet:innen mit Weiterbildung in der Geschäftswelt durchstarten 

## Die Ziele des Pariser Abkommens zum Klimawandel scheinen unerreichbar zu sein. Warum eigentlich?

Das liegt zum Teil daran, wie die Anreizstrukturen beschaffen sind. Die Unternehmen handeln innerhalb des gesetzlichen Rahmens und nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten. Obwohl sich die Wirtschaftswissenschaftler:innen einig sind, dass eine Kohlenstoffsteuer den Unternehmen einen Anreiz bieten würde, ihre CO2-Emissionen erheblich zu reduzieren, gibt es derzeit keine solche Steuer auf globaler Ebene, oder wenn es sie gibt, ist sie zu niedrig angesetzt. 

## Warum gibt es keine Kohlenstoffsteuer?

Eine Antwort ist die Lobbyarbeit. Wir haben gerade ein Papier veröffentlicht, in dem wir zeigen, dass US-Unternehmen große Summen ausgeben, um strengere Klimaregelungen zu verhindern. Interessanterweise dokumentieren wir auch zum ersten Mal, dass Unternehmen, die viel Geld für solche klimafeindliche Lobbyarbeit ausgeben, ein Investitionsrisiko für Anleger:innen darstellen. Der Grund dafür ist, dass Anti-Klima-Lobbying grosse Reputations- und Übergangsrisiken mit sich bringt. Ich hoffe, dass unsere Ergebnisse dazu führen, dass mehr Investor:innen ihre Portfoliounternehmen wegen dieser Lobbying-Aktivitäten hinterfragen. Schliesslich liegt dies im langfristigen Interesse der Investor:innen, ihrer Unternehmen und des Planeten. 

## Gibt es andere Finanzmechanismen, die Anreize für ein langfristigeres Denken der Unternehmen schaffen könnten?

Ein Mechanismus ist der Kanal der Kapitalkosten. Unternehmen brauchen Finanzkapital, um ihre Geschäfte zu führen und zu wachsen. Untersuchungen zeigen, dass die Kapitalkosten, d. h. die Kosten für Eigen- und Fremdkapital, für Unternehmen mit negativen Auswirkungen auf den Klimawandel und die biologische Vielfalt höher sind. Daher ist es für Unternehmen rational, Emissionen und ihre Auswirkungen auf die biologische Vielfalt zu reduzieren, da dies die Kapitalkosten senkt. Das schafft Shareholder Value.

## Ist das Klima den Anleger:innen wirklich wichtig?

Einige Anleger:innen haben einen intrinsischen Anreiz, sich um den Klimawandel zu kümmern, insbesondere diejenigen, die dem gesamten Markt ausgesetzt sind, wie z. B. grosse Pensionsfonds. Und warum? Weil diese Anleger:innen in Zukunft die Kosten des Klimawandels tragen werden. Viele Pensionsfonds besitzen zum Beispiel Immobilien in Küstengebieten oder in Gebieten, die von Erdrutschen betroffen sind. Sie haben daher ein grosses Interesse daran, den Klimawandel zu bekämpfen. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, die Macht des Kapitals zu nutzen, indem sie zum Beispiel Portfoliounternehmen dazu bringen, klimafreundlicher zu werden. 

## Welche Rolle spielen ESG-Ratings (Environmental Social Governance) im Investitionsprozess?

ESG-Ratings sind wichtig, weil sie versuchen, die ESG-Risiken von Unternehmen zu quantifizieren. Die Anleger:innen können diese Bewertungen nutzen, um diese Risiken zu messen, zu verwalten und zu bewerten. Zu beachten ist, dass ESG-Ratings in der Regel nicht widerspiegeln, inwieweit Unternehmen die Welt verbessern. Es ist wichtig, diesen Unterschied zu verstehen. Denn er bedeutet, dass der blosse Kauf von Investmentfonds oder Aktien mit hohen ESG-Ratings die Welt nicht zwangsläufig zu einem besseren Ort macht.

## Wir erleben derzeit eine Gegenreaktion auf ESG-Kriterien. Warum?

Einige Leute glauben, dass ESG-basierte Investitionen ein Teil des „woken" Kapitalismus sei, der die Unternehmen dazu dränge, Dinge zu tun, die nicht wirklich in ihrem Interesse sind. Aber darum geht es bei ESG-Investitionen nicht. ESG-Investitionen sind keine ideologische Spielart, sondern ein wichtiges Instrument, das Anleger:innen hilft, ESG-bezogene Risiken zu managen. Und davon gibt es viele.

## Singapur und andere asiatische Länder fördern intensiv die akademische Forschung im Bereich der nachhaltigen Finanzen. Was ist ihr Ziel?

Es gibt einen enormen Wettbewerb, um die Kapitalmärkte zukunftsfähig zu machen, indem den Anleger:innen  Finanzinstrumente angeboten werden, die Lösungen für die Klima- oder Biodiversitätskrise beinhalten. Denken Sie an grüne Anleihen, Kohlenstoffzertifikate oder die Finanzierung der biologischen Vielfalt. Mehrere Finanzzentren auf der ganzen Welt haben damit begonnen, ihre Marktinfrastrukturen anzupassen und diese Instrumente zu entwickeln. Vor allem mehrere asiatische Kapitalmärkte haben sich rasant entwickelt und viel Geld in diese Entwicklungen gesteckt. Interessanterweise gehören dazu auch erhebliche Mittel zur Förderung der Forschung, die uns hilft, besser zu verstehen, wie wir das Finanzsystem umweltfreundlicher gestalten können.

## Und die Schweiz?

Die Schweiz hat erkannt, wie wichtig die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Finanzmärkte ist, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Meine Professur für nachhaltige Finanzen ist Teil dieser Bemühungen. Ein Ziel meiner Forschung ist es, grundlegende Erkenntnisse zu liefern, die dem Schweizer Finanzmarkt zugute kommen. Auf diese Weise hoffe ich, ein wenig dazu beizutragen, dass die Schweiz im Finanzbereich weltweit führend bleibt.

## Finanzen sind ein globales Thema; muss nachhaltige Finanzforschung in Zürich betrieben werden?

Ja, lokale Forschung ist sehr wichtig. Denken Sie an den Pharmasektor. Um führende Pharmaunternehmen in der Schweiz zu halten, muss man in der Schweiz Grundlagenforschung in Medizin oder Pharmakologie betreiben. Und man muss den Schweizer Arbeitskräften eine hochmoderne Aus- und Weiterbildung bieten. Die gleiche Logik gilt für den Finanzsektor. In der Strategie des Bundesrates für nachhaltige Finanzen ist klar festgehalten, dass die Schweiz im Bereich der nachhaltigen Finanzen eine führende Rolle einnehmen will. Deshalb brauchen wir in der Schweiz eine erstklassige Forschung im Bereich der nachhaltigen Finanzen. Meine Kolleginnen und Kollegen an der UZH und ich versuchen, genau dies zu tun und damit die neusten Erkenntnisse für die politischen Entscheidungsträger:innen und die Branche bereitzustellen.

## Wie trägt Ihre Arbeit in der Praxis zu diesem Ziel bei?

Eine Dimension besteht darin, unsere Forschung und die von uns generierten Daten als öffentliches Gut verfügbar zu machen. Zur Veranschaulichung haben wir einen neuartigen Ansatz entwickelt, um die Klimarisiken und -chancen von Unternehmen zu messen, indem wir die Mitschriften von mehr als 10.000 Telefonkonferenzen von Unternehmen analysieren. In diesen Gesprächen erörtern Manager und ihre Investor:innen aktuelle und zukünftige Entwicklungen, mit denen die Unternehmen konfrontiert sind. Wir messen, wie oft klimabezogene Themen in diesen Telefonkonferenzen besprochen wurden und ob sich die Diskussion auf Risiken oder Chancen konzentrierte. Wir haben unsere Daten öffentlich zugänglich gemacht und Dutzende von Forschungsteams haben bereits damit begonnen, sie für ihre eigene Arbeit zu nutzen; beispielsweise, um zu verstehen, wie Klimarisiken auf den Finanzmärkten eingepreist werden. Solche Daten liefern ergänzende Informationen zu kommerziellen ESG-Ratings.

## Handlungsempfehlungen für Unternehmen, Investor:innen und die Regierung

* **Transparentes Klima-Lobbying:** Unternehmen sollten ihr politisches Engagement, ihre Lobbying-Ausgaben und ihre Ausrichtung auf Klimaschutzziele offenlegen, da diese die Investitionsrisiken für Investor:innen beeinflussen.
* **Portfoliogesellschaften hinterfragen:** Investor:innen sollten die Lobbying-Aktivitäten ihrer Portfoliogesellschaften und deren ESG-Auswirkungen genau prüfen, um den langfristigen Wert für die Stakeholder und die Umwelt zu schützen.
* **Lokale Forschung im Bereich der nachhaltigen Finanzen:** Die Schweiz will im Bereich der nachhaltigen Finanzen führend sein, wie in der Strategie des Bundesrates dargelegt. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir für den Schweizer Finanzmarkt Spitzenforschung und -ausbildung im Bereich der nachhaltigen Finanzen anbieten.

## Mehr über Klima-Lobbying

.﻿...finden Sie [hier.](https://www.df.uzh.ch/en/sustainable-finance/research-areas/climate-and-biodiversity-finance/corporate-climate-lobbying.html)

**Zacharias Sautner** ist Professor für nachhaltige Finanzen am Department of Finance der UZH und Inhaber eines Lehrstuhls am Swiss Finance Institute (SFI). Durch seine Forschung zu ESG-Themen wie Klimawandel oder Biodiversität gibt er Einblicke, wie das Finanzwesen zu einer nachhaltigeren Zukunft beitragen kann.

A﻿n der Executive Education unterrichtet er in folgenden Kursen: [eCorporate Finance Basic](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/ecorporate-finance-basic.html), [Sustainable Investing](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/sustainable-investing.html) und [Current Trends in Sustainable Investing](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/current-trends-in-sustainable-investing.html). Die Kurse sind Teil des [CAS in Corporate Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-corporate-finance.html), [CAS in Sustainable Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/en/programs/cas/cas-sustainable-finance.html), [DAS Banking](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/das/das-banking.html), [DAS Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/das/das-finance.html), [DAS Sustainable Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/das/das-sf.html), [MAS Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-finance.html) und [MAS Sustainable Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-sf.html). 

Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #22

Prof. Zacharias Sautner von der Universität Zürich ist ein führender Experte für nachhaltige Finanzen. Von der Untersuchung der Auswirkungen von Unternehmenslobbyismus auf den Klimaschutz bis hin zur Entwicklung innovativer Instrumente zur Messung von Klimarisiken - seine Arbeit ist ein Beispiel für die wichtige Verbindung zwischen akademischer Forschung und praktischer Anwendung. Text: Victoria Watts

Auf dem Weg zu grüneren Finanzmärkten

In der Schweiz erleben Frauen oft einen gravierenden Karriereknick, wenn sie Kinder bekommen - eine Unterbrechung, die der Ökonom Prof. Josef Zweimüller vom Departement für Volkswirtschaft der Universität Zürich als erheblichen Rückschlag bezeichnet. Diese Einkommenslücke, die auch als „Kinderstrafe“ bezeichnet wird, spiegelt wider, dass das Einkommen und das berufliche Fortkommen von Müttern stark von dem ihrer männlichen Kollegen abweicht, deren Gehälter unvermindert weiter steigen. Zweimüllers Längsschnittstudien zeigen, dass dieser Rückschlag Schweizer Frauen aller Bildungsschichten betrifft und über den gesamten Lebenszyklus hinweg anhält. Er manifestiert sich in einem langsameren Wachstum des Arbeitseinkommens und begrenzten Aufstiegschancen, selbst wenn die Kinder älter werden. 

Was sind die Gründe für diese anhaltende Ungleichheit zwischen den Geschlechtern? Ein wichtiger Faktor sind die vorherrschenden Geschlechterrollen, erklärt Zweimüller. In der Schweiz werden Frauen aufgrund traditioneller kultureller Normen immer noch weitgehend in die Rolle der Betreuenden gedrängt. Diese Realität steht im Gegensatz zu Ländern wie Schweden oder Dänemark, wo eine fortschrittliche Politik und gesellschaftliche Unterstützung für die Gleichstellung der Geschlechter ein Umfeld schaffen, in dem Mütter weniger Karrierekürzungen hinnehmen müssen.

## Der Wert der Forschung

Es ist wichtig, die Ursachen für diese Ungleichheiten zu verstehen. Studien wie die von Zweimüller sind von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, die empirischen Beweise zu liefern, die für die öffentliche Debatte und die Ausrichtung politischer Reformen benötigt werden. Die Forschung bringt Licht in verborgene strukturelle Probleme, analysiert Trends im Zeitverlauf und bietet zuverlässige Prognosen. Hier setzt die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Informatik nicht nur als Forschungseinrichtung, sondern auch als Vordenkerin bei der Bekämpfung der Geschlechterungleichheit an. Mit datengestützten Erkenntnissen sind Zweimüller und seine Kolleg:innen in der Lage, politischen Entscheidungstragenden, Unternehmen und der Öffentlichkeit wichtige Informationen zur Verfügung zu stellen, um die komplexen Fragen rund um das Thema Geschlecht in der Arbeitswelt besser zu bewältigen. „Die Forschung bildet die Grundlage für fundierte politische Diskussionen“, erklärt Zweimüller. „Verlässliche Daten helfen uns, zu verstehen, wo wir stehen und praktische Schritte zu identifizieren.“ Seine Ergebnisse zeigen, dass die Kluft zwischen den Geschlechtern in der Schweiz nach wie vor gross ist, obwohl jüngere Generationen Anzeichen einer Verbesserung zeigen. Der Weg zur Parität ist jedoch ein langsamer, und eine einfache Ausweitung der Familienpolitik reicht möglicherweise nicht aus, um die Kluft zu schliessen.

## Die Komplexität der Lösungen

Die Ursachen für die Ungleichheit zwischen den Geschlechtern liegen in einer Kombination aus wirtschaftlichen Kräften, kulturellen Normen und individuellen Vorlieben. Um sie zu beseitigen, ist ein Ansatz erforderlich, der die Politik am Arbeitsplatz, die Unterstützung der Familie durch die Regierung und eine Veränderung der gesellschaftlichen Erwartungen vereint. Der derzeitige Arbeitskräftemangel, so Zweimüller, biete eine einzigartige Gelegenheit für Veränderungen. „Wenn die Unternehmen erkennen, dass sie freie Stellen besetzen können, indem sie auf die vorhandenen, nicht ausgelasteten, aber hoch qualifizierten weiblichen Arbeitskräfte zurückgreifen, gäbe es natürlich mehr Anreize für Frauen und Mütter, im Berufsleben zu bleiben oder wieder einzusteigen“, stellt er fest. So können beispielsweise Modelle zur Unterstützung flexibler Arbeitszeiten und Wiedereinstiegsprogramme den Übergang für Frauen, die nach dem Elternurlaub an ihren Arbeitsplatz zurückkehren, erleichtern. Gleichzeitig müssen auch Väter Zugang zu Kinderbetreuungsangeboten haben, die die gemeinsame Wahrnehmung familiärer Pflichten fördern, und sollten von Unternehmen nicht diskriminiert werden, wenn sie dies tun. 

In einem zunehmend wettbewerbsorientierten Arbeitsmarkt können Unternehmen, die eine integrative Politik verfolgen, nur gewinnen. Investitionen in flexible Karrierewege, Mentoring-Programme und Unterstützungssysteme, die familiäre Verpflichtungen berücksichtigen, könnten eine vielfältigere Belegschaft anziehen und halten und so letztlich sowohl den Talentpool als auch die Produktivität stärken.

## Jenseits der Politik: Die Rolle der kulturellen Normen

Doch wie Zweimüller betont, kann die Politik allein die Gleichstellung der Geschlechter nicht erreichen, wenn die kulturellen Erwartungen unangefochten bleiben. Traditionelle Geschlechterrollen beeinflussen nach wie vor die Vorstellungen über die Rolle von Männern und Frauen in Familien und der Arbeitswelt. In der Schweiz sind diese Normen je nach Region sehr unterschiedlich, wobei die deutschsprachigen Regionen tendenziell traditionellere Ansichten aufweisen als ihre französischsprachigen Pendants. „Familienpolitik ist wichtig, aber sie allein reicht nicht aus, um nachhaltige Veränderungen zu bewirken“, erklärt Zweimüller. Er unterstreicht die Notwendigkeit eines umfassenderen gesellschaftlichen Wandels, bei dem die Politik durch Bemühungen unterstützt wird, die tief verwurzelten Normen zu ändern, die häufig Karriere- und Familienentscheidungen prägen. Es bleiben Fragen offen: Wie verändern sich gesellschaftliche Normen? Können sie aktiv beeinflusst werden, oder ist eine allmähliche Entwicklung der einzige Weg nach vorn? Laut Zweimüller wird die Auswirkung sozialer Normen derzeit erforscht, wobei Studien darauf hindeuten, dass allein die Bereitstellung genauer Informationen über diese Normen den Menschen helfen kann, ihre Annahmen zu überdenken. „Wenn die Menschen erkennen, dass ihre Vorstellungen von den gesellschaftlichen Erwartungen falsch sind, werden sie Entscheidungen treffen, die ihren eigenen Präferenzen besser entsprechen“, erklärt er. 

## Blick nach vorn: Ein Zeitfenster für Veränderungen

Auf die Frage, wie lange wir noch auf die Gleichstellung der Geschlechter in der Schweiz warten müssen, antwortet Zweimüller: „Wenn wir die gegenwärtigen Trends extrapolieren, werden wir die vollständige Gleichstellung der Geschlechter vielleicht nicht vor 2062 sehen.˝ Wenn wir also diesen Fortschritt beschleunigen wollen, müssen wir uns genauer überlegen, welche politischen Massnahmen funktionieren und wie sie umgesetzt werden können, fährt er fort. Der Weg zur Geschlechterparität ist nicht einfach, aber der aktuelle Arbeitskräftemangel in der Schweiz könnte ein Katalysator für positive Veränderungen sein. Wenn Schweizer Unternehmen und politische Entscheidungsträger:innen diesen Moment nutzen, um integrativere Modelle umzusetzen, könnten sie das Potenzial der weiblichen Arbeitskräfte freisetzen und eine gerechtere Wirtschaftslandschaft schaffen. Allerdings ist Geduld gefragt, denn ein dauerhafter Wandel hängt von einer veränderten kulturellen Einstellung und von politischen Reformen ab. 

„Die Zeit zum Handeln ist jetzt“, sagt Zweimüller, aber er warnt davor, dass sich die gesellschaftlichen Normen nicht über Nacht ändern werden. Doch mit engagierten Bemühungen muss die Schweiz vielleicht nicht bis 2060 warten, um eine gerechtere, ausgewogenere Belegschaft zu haben. Die Hoffnung für den Wandel liegt in der Fähigkeit der Schweiz, eine datengestützte Politik mit der Bereitschaft zu kombinieren, traditionelle Rollen zu überdenken und so eine bessere Zukunft für alle Erwerbstätigen zu schaffen.

## Handlungsempfehlungen für Politik, Unternehmen und Gesellschaft

* **Flexible Arbeitsumgebungen und transparente Entlöhnung und Karriereförderung:** Unternehmen sollten flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit und Wiedereinstiegsprogramme zur Unterstützung von Betreuungspersonen, insbesondere von Müttern, in den Vordergrund stellen. Ausserdem sollten sie geschlechtsspezifische Lohn- und Aufstiegsunterschiede durch transparente  Berichterstattung angehen.
* **Geschlechtsneutrale Familien- und Arbeitsplatzpolitik:** Politiker:innen und Arbeitgebende sollten den gemeinsamen Elternurlaub fördern, um die Betreuungsarbeit zu vereinbaren, die Kinderstrafe zu verringern und die berufliche Gleichstellung beider Eltern zu unterstützen. Regierungen und Unternehmen sollten zudem zusammenarbeiten, um ein System flexibler subventionierter Kinderbetreuung und flexibler Arbeitszeiten zu entwickeln. So kann sichergestellt werden, dass Mütter nicht gezwungen sind, zwischen Karriereentwicklung und Kindererziehung zu wählen und dass Väter bei der Kinderbetreuung nicht diskriminiert werden.
* **Bewusstseinskampagnen für kulturelle Normen:** Die Gesellschaft sollte Bewusstseinskampagnen durchführen, um traditionelle Geschlechterrollen in Frage zu stellen und gleiche Verantwortlichkeiten bei Pflege- und Haushaltsaufgaben zu fördern. Kulturelle Veränderungen sind notwendig, um politische Veränderungen zu unterstützen und überholte Ansichten über Geschlecht und Arbeit umzugestalten. 

  Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #22

COO & Finance

In den letzten Jahrzehnten hat die Schweiz erhebliche Fortschritte bei der Integration von Frauen in die Arbeitswelt gemacht. Dennoch sind die Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern auf dem Arbeitsmarkt nach wie vor sehr gross. Sie sind eng mit der Geburt des ersten Kindes verbunden und widerspiegeln weitgehend die traditionellen Geschlechterrollen. Der Arbeitsmarktökonom Prof. Josef Zweimüller erforscht, wie diese Lücken geschlossen werden können. Text: Maura Wyler

Die Geschlechterkluft schliessen: Wege zur Gleichstellung

Der Mensch ist von Natur aus ein soziales Lebewesen. Daher waren soziale Netzwerke schon immer von grundlegender Bedeutung für die Ausprägung menschlicher Verhaltensweisen, Werte, Überzeugungen und Kulturen - und für die Schaffung eines dynamischen Umfelds, in dem die Menschen sich gegenseitig beeinflussen können. Durch ihre Fähigkeit, Menschen miteinander zu verbinden und neue Normen und Gewohnheiten zu verbreiten, sind soziale Netzwerke daher von entscheidender Bedeutung für die Förderung weitreichender Verhaltensänderungen, die den sozialen Wandel unterstützen. Damit ein sozialer Wandel Wirkung zeigt, müssen die Verhaltensänderungen nicht nur von einer Mehrheit angenommen, sondern auch über einen längeren Zeitraum aufrechterhalten werden. Der Aufstieg von digitalen Plattformen wie Instagram und LinkedIn hat diese Dynamik verstärkt. Seit 2014 haben die zunehmende Bildschirmzeit und die geringeren persönlichen Interaktionen zu dichteren digitalen Netzwerken geführt, die die Beteiligung erhöhen und komplexe, schwer vorhersehbare Netzwerkeffekte erzeugen. Diese sich entwickelnden Interaktionen zeigen, wie wichtig es ist, soziale Netzwerke zu verstehen und zu nutzen, um kollektive Verhaltensänderungen zu bewirken.

## Einsichten aus 12 Jahren Forschung

Die Auswirkungen sozialer Netzwerke auf Verhaltensänderungen zu verstehen war das Hauptziel des Universitären Forschungsschwerpunkts (URPP) „Soziale Netzwerke“ unter der Leitung von Prof. René Algesheimer vom Departement für Betriebswirtschaft. Während 12 Jahren kombinierte ein interdisziplinäres Team der Universität Zürich verhaltenswissenschaftliche Labor- und Feldexperimente sowie qualitative Erhebungen, um kollektive Verhaltensweisen zu simulieren und Szenario-Vorhersagen zu testen. Die Forschung hat gezeigt, dass das Verständnis von Verbindungen innerhalb von Netzwerken entscheidend ist, um sowohl individuelle als auch kollektive Verhaltensweisen zu verstehen. Auf individueller Ebene kann beispielsweise eine Verhaltensänderung nur stattfinden, wenn die Menschen zuvor auch ihre Werte und Meinungen geändert haben. Dies führt zu der wichtigen Erkenntnis, dass es für einen sozialen Wandel Schlüsselpersonen - so genannte Influencer - braucht, die die Anhänger:innen in ihrem Netzwerk dazu bringen, nicht nur ihre Werte, sondern auch ihr Verhalten zu ändern. Wenn sich diese Interaktionen auf der Mikroebene über das Netzwerk ausbreiten, führen sie zur Entstehung von Mustern auf der Makroebene und kollektiven Verhaltensweisen. Als Ergebnis definierte das Forschungsteam mehrere Rahmenwerke: eines zur Messung der Stabilität menschlicher Werte in der Kindheit, ein weiteres zum Verständnis der Entwicklung und Verbreitung von Werten in Netzwerken und ein drittes für die Gestaltung von Interventionen zum sozialen Wandel, die individuelle und kollektive Verhaltensmodelle integrieren. Das Team ermittelte auch Mechanismen, die den Erfolg von Interventionen in sozialen Netzwerken erleichtern oder behindern. Die Ergebnisse wurden durch Netzwerkinterventionen in Schweizer Schulen, Experimente mit digitalen Plattformen zur Steigerung des nachhaltigen Konsums und Saatgutprogramme zur Förderung nachhaltiger Verhaltensweisen bei Kakaobauern in der Elfenbeinküste umgesetzt. 

## Kontinuierliche Forschung und Wirkung

Nach 12 Jahren Forschung und über 330 wissenschaftlichen Arbeiten ist das [URPP Social Networks](https://www.socialnetworks.uzh.ch/en.html) abgeschlossen. Doch die Auswirkungen des Programms reichen über sein formales Ende hinaus. Die Forscher:innen wollen ihre Erkenntnisse nutzen, um konkreten Maßnahmen für Politik und Wirtschaft zu entwickeln, indem sie ein Kompetenzzentrum für sozialen Wandel - The Change Lab - gründen, für das sie derzeit Sponsoren suchen. 

**René Algesheimer** *ist Professor für Marketing for Social Impact am Departement für Betriebswirtschaft der Universität Zürich. Seine Forschungsinteressen liegen in der Untersuchung menschlicher Werte, des Wohlbefindens der Konsumenten und sozialer (Einfluss-)Prozesse für ein nachhaltiges Leben. Er unterrichtet* *an der Executive Education das Modul [Marketing Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/marketing.html) im [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html).[](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html)*

Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #22

Business Administration: General Management & Zentrale Dienste

Wie beeinflussen soziale Netzwerke die Menschen, damit sie ihre Werte und ihr Verhalten ändern? Von 2013 bis 2024 forschte ein interdisziplinäres Forschungsteam unter der Leitung von Prof. René Algesheimer, um die Auswirkungen sozialer Netzwerke auf den gesellschaftlichen Wandel besser zu verstehen. Text: Janine Hammer

Die Auswirkungen sozialer Netzwerke

## W﻿ann haben Sie begonnen, sich für das Thema Management zu interessieren?

In meiner bisherigen Karriere habe ich umfangreiche Projekte geleitet, was mich schrittweise von der reinen Forschungsarbeit entfernt hat. Die Forschung hat sich über die Jahre stark verändert, wodurch ich mich von der Datenanalyse immer etwas weiter wegbewegt habe. Ich kann zwar noch fundiert mitreden und verstehe die verschiedenen Methoden, aber die praktische Durchführung liegt nicht mehr in meinem Fokus. Durch meine Erfahrungen im Projektmanagement habe ich nun festgestellt, dass mir besonders die Steuerung komplexer Prozesse und das Management unterschiedlicher Anforderungen liegen. Dies hat mich dazu bewogen, meinen Weg weiter in Richtung Management fortzusetzen. 

## Wie sind Sie auf den CAS in General Management aufmerksam geworden?

Ich habe an der Universität Zürich bereits eine Weiterbildung in «Statistik für Sozialwissenschaften» abgeschlossen. Daher war es für mich naheliegend, erneut dort nach passenden Weiterbildungen zu recherchieren. Diese habe ich anschliessend mit weiteren Anbietern verglichen. Wichtig war mir, dass der Studienort in der Nähe meines Wohnorts liegt, da ich beruflich stark eingebunden bin und zwei Kinder habe.

## W﻿eshalb haben Sie sich für dieses Angebot der Universität Zürich entschieden?

Ich habe durch mein Studium bereits eine Verbindung zur Universität Zürich. Zudem hat mich der [Studiengang](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) selbst sehr überzeugt. Besonders attraktiv finde ich, dass er aus Kernmodulen besteht und die Flexibilität bietet, je nach Bedarf zusätzliche relevante Themen auszuwählen. Weiter gefällt mir der pragmatische Ansatz des Programms, da ich dadurch schnell und effizient zu den benötigten Kenntnissen gelange.

## W﻿ie war Ihr erster Eindruck vom CAS-Programm und den ersten Modulen?

In meinem ersten Kurs, [Strategisches Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html), fiel mir besonders die ausgewogene Balance zwischen Theorie und Praxis auf. Diese Mischung erschien mir äusserst sinnvoll und passend für unsere Teilnehmer:innengruppe. Wir erhielten zu Beginn jeweils wertvollen Input durch theoretische Modelle, bevor wir zügig zu konkreten Anwendungsfällen übergingen. Dadurch habe ich schnell bemerkt, dass das Gelernte sehr nützlich ist. Diese Herangehensweise hat mich nachhaltig überzeugt und dieser Eindruck setzte sich in den folgenden Modulen fort.

## W﻿elche Themen fanden Sie bisher am relevantesten für Ihre berufliche Praxis?

Am greifbarsten wurde es für mich im Bereich [Marketing](https://execed.uzh.ch/de/management/module/marketing.html). Obwohl mir vieles davon aus dem Studium noch präsent war, schätze ich besonders die Möglichkeit, nun auf ein umfassendes Nachschlagewerk zurückgreifen zu können. Der Kurs bot ein breites Spektrum an Modellen und Ansätzen, sodass man beim nächsten Bedarf genau weiss, wo man nachschauen kann. Man hat eine Idee, welches Modell in welcher Situation sinnvoll eingesetzt werden kann. Ich verfüge nun über wertvolle Ressourcen, die im Arbeitsalltag Orientierung bieten.

## H﻿aben Sie bereits Ideen, wie Sie das neu erlernte Wissen anwenden können?

Ja, ich sehe viele konkrete Anwendungsmöglichkeiten und habe das neue Wissen auch bereits eingesetzt. Kürzlich musste ich eine Präsentation halten und habe dafür direkt eine Information aus dem [Marketing](https://execed.uzh.ch/de/management/module/marketing.html)-Kurs verwendet.

## G﻿ab es etwas, das Ihnen bisher besonders gut gefallen hat?

Ich schätze es grundsätzlich sehr, wieder einmal Input zu erhalten, anstatt ständig selbst produzieren zu müssen. Es ist zudem erfrischend, in eine völlig neue Gruppe von Menschen einzutauchen, fernab meines gewohnten Umfelds. Besonders faszinierend finde ich, dass alle Teilnehmenden an einem ähnlichen Punkt stehen: Sie haben bereits eine Menge Erfahrung gesammelt und möchten sich nun weiterentwickeln.
Inhaltlich hat mir die Arbeit an der Case Study im [Strategischen Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html) besonders gefallen. Es war spannend, in kurzer Zeit konkret zu werden bei der Bearbeitung der Fallstudie über den amerikanischen Online-Medikamentenvertrieb «Cost Plus Drugs». 
Was mir weiter zusagt, ist der sequenzielle Aufbau des Programms. Man widmet sich intensiv einem Thema und kann es zeitnah auch wieder abschliessen.

## W﻿ie haben Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kommiliton:innen bisher erlebt?

Unsere Kohorte ist sehr heterogen aufgestellt, was ich äusserst spannend finde. Es gibt Teilnehmer:innen mit ganz verschiedenen Hintergründen, die interessante Perspektiven und Themen einbringen, mit denen ich bisher gar nie in Berührung gekommen bin. Dadurch entstehen häufig fruchtbare Diskussionen. Zudem sind alle enorm engagiert und hochmotiviert, das fällt auf. Man merkt, dass es sich um Menschen handelt, die vorankommen wollen und sich entsprechend verhalten. Auch bei Gruppenarbeiten mit Personen, die man zuvor noch nie getroffen hat, funktioniert die Zusammenarbeit stets reibungslos. 

## I﻿nwiefern fördert der CAS Ihre persönliche und berufliche Entwicklung?

Meine berufliche Weiterentwicklung läuft schon parallel zu dieser Weiterbildung ab, das geht Hand in Hand. Und persönlich hat mir das erworbene Wissen viel Selbstvertrauen verliehen. Ich habe nun ein Verständnis für diese neue Themenbereiche erworben und weiss, wie ich mich in diesen Gebieten bewegen kann und wo ich die nötigen Informationen finde. Auch der Fachwortschatz, den ich mir dadurch angeeignet habe, ist sehr hilfreich. 

## W﻿as ist die grösste Herausforderung an diesem CAS?

Für mich ist es eine Herausforderung, neben Arbeit und Familie Zeit zu finden für die Lernkontrollen. Weiter hatte ich zu Beginn grossen Respekt vor den Prüfungen. Arbeiten zu schreiben und Präsentation zu halten bin ich mir gewohnt, aber eine Prüfung hatte ich schon ewig nicht mehr geschrieben. Glücklicherweise hat sich das wieder gelegt. 
Eine zusätzliche Herausforderung für mich waren die Finanzthemen, da ich damit bisher kaum Berührungspunkte hatte, weder im Studium noch im Berufsleben. Aber auch wenn dieser Bereich nicht höchste Priorität für mich hat, ist es mir dennoch wichtig, diese Welt ein Stück weit zu verstehen. 

## W﻿as sind Ihre Erwartungen für die verbleibenden Module des CAS?

Jetzt stehen Themen wie [Leadership](https://execed.uzh.ch/de/management/module/leadership.html) und [Kommunikation](https://execed.uzh.ch/de/management/module/leadershipcommunication.html) an, die ich sehr konkret in meiner Arbeit anwenden kann. Daher hoffe ich auf einen direkten Nutzen für meine berufliche Tätigkeit. Zudem bin ich auf das Modul [Digitale Transformation](https://execed.uzh.ch/de/management/module/digitaltransformation.html) gespannt. In meiner Forschungskarriere habe ich stets den digitalisierten Teil der Forschung beigesteuert und diesen Bereich vorangetrieben – ich habe sozusagen die digitale Transformation in unseren Datensatz gebracht. Nun bin ich gespannt, zu erfahren, wie das in der Theorie aussieht.

## W﻿ürden Sie diese Weiterbildung weiterempfehlen und falls ja, wem?

Ja, ich habe bereits einige Leute in meinem Umfeld inspiriert, sich zu informieren. Dieser [CAS](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) eignet sich für alle, die Arbeitsleben und Familie vereinbaren müssen, da die Einbettung in diesen Kontext sehr gut funktioniert. Der Studiengang ist sehr pragmatisch aufgebaut und die Inhalte lassen sich direkt umsetzen. Auch das Verhältnis von Aufwand und Ertrag stimmen. Zudem sprechen die Management-Inhalte eine grosse Zielgruppe an und der [CAS](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) ermöglicht mit der persönlichen Schwerpunktsetzung viel Spielraum.

## H﻿erzlichen Dank, Isabelle Waser!

(﻿Hier finden Sie weitere Informationen zum [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html).)

Isabelle Waser, 48, lebt mit ihrer Familie in Zürich. Sie arbeitet als Head of Marketing & Communications für die Mediapulse AG für Medienforschung. An der Universität Zürich hat sie Soziologie, Publizistik und Staatsrecht studiert. Seither ist sie in der Medienforschung tätig und verfügt mittlerweile über 30 Jahre Forschungserfahrung. Begonnen hat Isabelle Waser ihre Karriere beim Schweizer Radio DRS und dem Schweizer Fernsehen (SF) – den Vorgängern des heutigen SRF – anschliessend stiess sie zu Mediapulse, wo sie unter anderem die Onlineforschung aufgebaut hat. Seit einem halben Jahr amtet sie nun als Leiterin Marketing & Communications und befindet sich mitten in der Transition von der Forschung hinein ins Management. Mit dem CAS in General Management, den sie berufsbegleitend absolviert, schafft sie eine Wissensbasis für die neuen Aufgaben, die ihre Funktion mit sich bringt. 

Isabelle Waser, CAS in General Management

In today’s age of digital disruption, the dynamics of leadership are evolving faster than ever. The business world is driven by interconnectedness and rapid technology adoption. While many Western companies persist in their traditional practices, the time has come for executives to think outside the box – embracing disruptive technologies not merely to run the business but to fundamentally change it.

## The impact of digital transformation

Digital transformation, driven by increasing dynamism and complexity, is a process and not a project. It impacts organizations across four key dimensions: strategy, organization, culture, and technology. 

### 1﻿. Strategy

* **Evolving Business Models:** Businesses must rethink value propositions as traditional models are disrupted by platforms, ecosystems, and subscription-based services that prioritize customer engagement.
* **Data-Driven Decisions:** Real-time insights from AI and analytics enable faster, more informed decisions, integrating data into strategy.
* **Speed and Innovation:** Shorter product life cycles and constant advancements require rapid innovation to stay competitive.
* **Collaboration:** Cross-industry partnerships and ecosystems drive value creation at the intersection of sectors.

### 2﻿. Organization

* **Agile Structures:** Traditional hierarchies are replaced by agile, cross-functional teams to reduce silos and boost responsiveness.
* **Workforce Evolution:** Roles increasingly demand digital skills and adaptability, balancing human creativity with automation.
* **Governance:** Reliance on technology brings challenges in cybersecurity, compliance, and ethical oversight.

### 3﻿. Culture

* **Innovation-First:** A culture of experimentation and tolerance for failure is crucial to adapt and thrive.
* **Openness to Change:** Leaders and teams must embrace continuous transformation, driven by clear communication and leadership.
* **Customer-Centricity:** Aligning operations with customer outcomes enhances loyalty and satisfaction.

### 4. T﻿echnology

* **Disruptive Technologies:** AI, IoT, augmented reality, blockchain, cloud and quantum computing drive scalability, automation, and efficiency, demanding investment and expertise.
* **Legacy Systems:** Outdated infrastructure can hinder transformation, requiring a balance between modernization and continuity.
* **Cybersecurity:** Expanding ecosystems increase vulnerabilities, necessitating robust security measures.
* **Scalability:** Dynamic markets require infrastructure capable of rapid adaptation to changing demands.

## Openness and lifelong learning

A﻿s organizational boundaries collide, industries converge and the pace of innovation accelerates, leaders need more than expertise in their core areas – they must develop the ability to connect across disciplines, navigate ambiguity, and foster cross-industry collaboration. Traditional Western firms, while deeply rooted in their expertise and heritage, are challenged by a rapidly shifting landscape where agility, innovation, and technological skills are the cornerstones of success. 

Leadership in the digital age requires a mindset that transcends borders. Being open to learn means embracing other cultures, staying curious, and thinking beyond traditional frameworks. 

At the heart of Chinese leadership lies the influence of Confucius. His teachings on balance, harmony, and continuous learning are particularly relevant in today’s complex business world. It can help to adopt this mindset of humility and openness to learning – not just from industry peers, but from diverse disciplines and cultures. 

Accordingly, we should emphasize: 

* **Adaptability:** Understanding the constant flux of business dynamics and embracing change as an opportunity for growth. 
* **Collaboration:** Fostering harmony across teams and industries to create synergy.
* **Curiosity:** Staying open to new ideas, technologies, and perspectives.

## Discovering the future of leadership

Confucius emphasized the importance of education and lifelong learning as a transformative and continuous self-cultivating process. Such values increase employability and remain relevant today. Confucian wisdom is deeply embedded in Chinese business practices and enables leaders to navigate complexity with agility. Chinese firms are adopting digital technologies and disruptive business models at a pace that often leaves their Western counterparts stunning. The rise of platforms like Alibaba, WeChat or TikTok illustrates this dynamic, as these companies thrive in environments of rapid experimentation, cross-functional collaboration, and experience-oriented customer journeys. They apply a trial-and-error mindset, iterating and pivoting swiftly to meet the needs of an ever-changing market. 

*“Acquire new knowledge whilst thinking over the old, and you may become a teacher of others.”* 
Confucius, Chinese philosopher, 551-479 BCE

Shanghai’s business ecosystem offers a masterclass in this approach. From the seamless integration of e-commerce and entertainment (as seen with livestream shopping) to the fusion of finance, healthcare and social commerce, successful leaders are breaking silos and rewriting the rules of value creation.

## Do you w﻿ant to learn more?

The [Executive Education](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/en/) of the University of Zurich covers all aspects of digital transformation in [degree programs](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/), [compact courses](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/) or [custom programs](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/en/customPrograms/). Further, we organize a [study trip](https://execed.uzh.ch/executive-education/de/executive_experience) for executives to Shanghai from 17 to 25 May 2025. This exclusive learning experience offers an unparalleled opportunity to reimagine digital leadership and increase your employability. 

Apply [here](https://execed.uzh.ch/executive-education/de/executive_experience) for the study trip.

## A﻿bout the author

D﻿r. Daniel Fasnacht is an expert in digital transformation, open business models and open and digital ecosystems, focusing on the convergence of industries and technologies that impact business and society.

Author: Dr. Daniel Fasnacht

Confucius: Lifelong learning as a mindset for leadership

## Wann haben Sie begonnen, sich für das Thema Management zu interessieren?

Mein Interesse am Management begann, als ich erkannte, dass technische Expertise allein nicht ausreicht, um erfolgreich Teams zu führen und Projekte voranzubringen. Insbesondere in meiner Rolle als Product Owner bei Swisscom merkte ich, dass ich fundiertes Wissen in Bereichen wie Strategie, Marketing und Finanzen benötige, um effektiv mit verschiedenen Abteilungen und Anspruchsgruppen zusammenzuarbeiten.

## Wie sind Sie auf den CAS in General Management aufmerksam geworden?

Durch Recherche auf den Websites von Universitäten und Fachhochschulen, die Weiterbildungen im Bereich Management anbieten.

## Weshalb haben Sie sich für dieses Angebot der Universität Zürich entschieden?

Der modulare Aufbau des Programms ermöglicht es mir, meine Weiterbildung flexibel zu gestalten und genau die Themen zu vertiefen, die für meine berufliche Entwicklung relevant sind. Besonders interessant finde ich die Möglichkeit, aus verschiedenen Modulen wie [Strategisches Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html), [Marketing Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/marketing.html), [Leadership](https://execed.uzh.ch/de/management/module/leadership.html) und [Corporate Finance](https://execed.uzh.ch/de/management/module/ecorporatefinance.html) zu wählen. Und die Reputation der UZH als eine der führenden Universitäten der Schweiz war für mich ebenfalls ein entscheidender Punkt. 

## Wie war Ihr erster Eindruck vom CAS-Programm und den ersten Modulen?

Mein erster Eindruck vom [CAS-Programm](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) und den ersten Modulen war durchwegs positiv. 
Das erste Modul, [S﻿trategisches Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html), hat mich besonders beeindruckt. Die praxisnahe Ausrichtung ermöglichte es mir, die theoretischen Konzepte direkt mit realen Geschäftssituationen zu verknüpfen. Im zweiten Modul, [Marketing Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/marketing.html), konnte ich mein Verständnis für kundenorientierte Strategien vertiefen. Die Inhalte waren für mich als Software-Entwickler sehr aufschlussreich, da sie mir neue Perspektiven auf Produktentwicklung und Marktpositionierung eröffneten.
Was mich ebenfalls beeindruckt hat, war die Kompetenz der Dozierenden, in der begrenzten Zeit eine grosse Menge an theoretischem Fachwissen zu vermitteln und dies gleichzeitig mit praxisnahen Beispielen zu untermauern. Dies hat das Gelernte für mich besonders greifbar gemacht. 

## Gab es etwas, das Sie besonders überrascht hat?

Obwohl mich nichts ausserordentlich überrascht hat, war ich von der Tiefe und Qualität des Unterrichts sehr angetan. Die Dozierenden haben es geschafft, komplexe Managementkonzepte so zu präsentieren, dass sie auch für jemanden wie mich, mit einem technischen Hintergrund, leicht verständlich und relevant waren. 

## Wie werden Sie das neu erworbene Wissen anwenden?

Das im CAS-Programm erlernte Wissen eröffnet mir neue Perspektiven für meine aktuelle Position bei Swisscom und für zukünftige Karriereschritte. Ich fühle mich durch die Ausbildung besser gerüstet, die Brücke zwischen technologischer Innovation und geschäftlichem Mehrwert zu schlagen. Ich freue mich darauf, diese neuen Perspektiven in meiner täglichen Arbeit einzubringen.

## Was hat Ihnen bisher besonders gut gefallen?

Ich fand das Modul [Corporate Finance](https://execed.uzh.ch/de/management/module/corporatefinance) am spannendsten, obwohl ich in meiner aktuellen Position wenig direkte Berührungspunkte damit habe. Besonders interessant waren die Einblicke in strategische Finanzentscheidungen, Unternehmensbewertung und Risikomanagement sowie Kapitalstruktur und Finanzierungsoptionen. Dieses Wissen ergänzt mein technisches Know-how und bereitet mich auf mögliche zukünftige Führungsrollen vor. Zudem kann ich nun die finanziellen Auswirkungen von Technologieentscheidungen besser einschätzen und vielleicht sogar Ideen einbringen, die technologisch und finanziell Sinn machen.

## Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kommiliton:innen bisher erlebt?

Die Zusammenarbeit war bisher äusserst bereichernd. Die Mischung aus erfahrenen Führungskräften und jüngeren Talenten schafft eine dynamische Lernumgebung, in der wir voneinander lernen und uns gegenseitig inspirieren. Ein besonderer Moment, der mir in Erinnerung geblieben ist, war eine Gruppenarbeit im Modul [C﻿orporate Finance](https://execed.uzh.ch/de/management/module/corporatefinance), als wir eine Unternehmensbewertung im Rahmen eines M&A-Szenarios durchführten. Die Diskussionen über Synergiepotenziale und Risikobewertungen waren intensiv und zeigten mir, wie komplex solche Entscheidungen in der Praxis sind.  

## Inwiefern fördert dieser CAS Ihre persönliche und berufliche Entwicklung?

Insgesamt sehe ich den [CAS](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) als entscheidenden Schritt in meiner Entwicklung von einem technischen Experten hin zu einer Führungskraft, die Technologie und Management erfolgreich verbindet. Dies wird meine Karrieremöglichkeiten erweitern und mich auf zukünftige Führungsrollen vorbereiten, sei es als technischer Direktor oder in einer Position, die technologische und geschäftliche Entscheidungen integriert.

## Was ist die grösste Herausforderung an diesem CAS?

Die grösste Herausforderung liegt wahrscheinlich in der Bewältigung der Komplexität und Vielfalt der behandelten Themen in relativ kurzer Zeit, denn der Studiengang deckt ein breites Spektrum an betriebswirtschaftlichen Disziplinen ab. Schliesslich erfordert der integrative Ansatz des Programms von den Studierenden, über den Tellerrand ihrer bisherigen Fachexpertise hinauszublicken und ein ganzheitliches Verständnis für Unternehmensführung zu entwickeln. 

## Was sind Ihre Erwartungen für die verbleibenden Module?

Ich habe hohe Erwartungen an die kommenden Module. Besonders gespannt bin ich auf die praxisnahen Inhalte und den Austausch mit den Dozierenden und Mitstudierenden. Ich erwarte, dass die Module mein Verständnis für moderne Führung ([Leadership](https://execed.uzh.ch/de/management/module/leadership.html)), nachhaltige Unternehmensführung ([Corporate Governance & Corporate Social Responsibility](https://execed.uzh.ch/de/management/module/corporate-governance-and-corporate-social-responsibility.html), [Corporate Entrepreneurship](https://execed.uzh.ch/de/management/module/entrepreneurship.html)) und digitale Transformation vertiefen werden. 

Ganz besonders freue ich mich auf das Modul [Digitale Transformation](https://execed.uzh.ch/de/management/module/digitaltransformation.html). Ich erwarte, dass es mir hilft, die Auswirkungen der Digitalisierung auf bestehende Geschäftsmodelle besser zu verstehen und die digitale Transformation in meinem Arbeitsbereich voranzutreiben. 

## Würden Sie diese Weiterbildung weiterempfehlen und falls ja, wem?

Ja, ich würde den [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) der Universität Zürich definitiv weiterempfehlen. Er eignet sich besonders für Fachexperten wie mich, die ihre Managementkompetenzen erweitern und sich auf Führungsaufgaben vorbereiten möchten. Die Weiterbildung ist auch wertvoll für Personen aus verschiedenen Branchen, die einen umfassenden Überblick über betriebswirtschaftliche Themen suchen. Der flexible, modulare Aufbau macht das Programm zudem attraktiv für Berufstätige, die Studium und Arbeit vereinbaren müssen. Insgesamt ist der CAS ideal für alle, die eine praxisorientierte Weiterbildung mit akademischem Anspruch suchen und ihre Karriere auf die nächste Stufe heben wollen.

## Herzlichen Dank, Roman Blum!

(Hier finden Sie weitere Informationen zum [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html).)

Roman Blum, 31, wohnt in Altendorf SZ und ist seit seinem Masterabschluss in Computer Science an der Hochschule Rapperswil bei Swisscom als DevOps Engineer und Product Owner für die blue TV App tätig. An seinem Job schätzt er besonders die Möglichkeiten zur Mitgestaltung und persönlichen Weiterentwicklung. In der Freizeit geht er seiner Leidenschaft für die Welt des Weins nach. Oft findet man ihn bei Degustationen, auf Erkundungstouren durch Weinregionen oder in seiner Küche, wo er kulinarische Kreationen mit Weinpairings zubereitet. Als körperlichen Ausgleich integriert er Joggen und Krafttraining in seinen Alltag. Durch den CAS in General Management fühlt er sich besser gerüstet, die Brücke zwischen Technologie und Management zu schlagen und zudem optimal vorbereitet für zukünftige Karriereschritte.

Roman Blum, CAS in General Management

Noch nie war es für kreative Menschen so günstig und einfach, kulturelle Werke wie Musik, Bücher oder Videos zu produzieren und zu verbreiten. Möglich machen dies einerseits digitale Programme und Werkzeuge, die heute für viele Menschen einfach verfügbar sind. Zum anderen erlauben offene digitale Plattformen, Werke für wenig Geld auf der ganzen Welt zugänglich zu machen. «Heute braucht man eigentlich nur noch ein Smartphone oder einen Laptop, um Musik aufzunehmen und sie auf YouTube oder Spotify hochzuladen», sagt Luis Aguiar, DSI-Professor an der UZH für Management and Economics of Digital Transformation.

Diese Entwicklung hat zu einem Produktionsboom geführt. Für die Nutzer:innen ist dies einerseits ein Segen, denn kein Plattenladen der Welt kann auch nur ein annähernd so breites Angebot an Lager halten wie die Streaming-Plattformen: Allein auf der grössten Plattform Spotify sind derzeit gemäss eigenen Angaben 100 Millionen Songs verfügbar. Allerdings ist die Fülle auch ein Fluch: «Uns stehen so viele Musiktitel zur Verfügung, dass die Aufmerksamkeit nicht für alle reicht», erklärt Aguiar. Wer definiert also, welche Titel mehr oder weniger von dieser Aufmerksamkeit erhalten?

## Playlists lenken Aufmerksamkeit

Bis vor wenigen Jahren haben ganz unterschiedliche Akteure wie Radiostationen und Plattenläden Musik verteilt und vermittelt. «Heute wird die meiste Musik über die grossen Plattformen konsumiert», sagt Aguiar. Das heisst, auch die nach wie vor existierenden grossen Labels müssen ihre Musik über Spotify an die Hörerinnen und Hörer bringen. Im Westen wird dieser Markt mit 236 Millionen Abonnent:innen vom Streamingdienst Spotify dominiert. Die meiste Musik wird auf der Plattform über Playlists abgerufen, die abonniert werden können. Die 25 Playlists mit den meisten Nutzenden werden alle von Spotify kontrolliert. «Damit hat das Unternehmen grosse Einflussmöglichkeiten, welche Musik gehört wird», erklärt Aguiar.

Von diesen 25 Listen sind alle mit einer Ausnahme kuratiert. Das heisst, ihr Inhalt wird nicht von Algorithmen bestimmt, sondern von Spotify-Redaktor:innen, die gezielt Titel dafür auswählen. Die einzige nicht kuratierte Liste in dieser Gruppe ist die Global Top 50 Playlist, auf der die 50 weltweit am häufigsten gestreamten Songs zu finden sind.

Die kuratierten Listen haben einen markanten Einfluss darauf, ob Songs oft gestreamt oder gehört werden, wie Aguiar nachgewiesen hat: Ist ein Song auf der weltweit beliebtesten dieser kuratierten Playlists, «Today’s Top Hits», vertreten, erhöhen sich seine Streams um durchschnittlich 20 Millionen oder fast 25 Prozent. Im Vergleich dazu: Ein Song, der auf der nicht kuratierten Global Top 50 List aufgeführt ist, erreicht lediglich drei Prozent mehr Streams. «Spotify hat also tatsächlich die Möglichkeit, zu bestimmen, welche Musik wir hören», folgert Aguiar.

Ebenfalls einen grossen Einfluss hat Spotify, wenn es darum geht, neue Musiktitel zu entdecken. Dazu bietet die Plattform Playlists mit dem Namen «New Music Friday» an. In diese Liste werden jeden Freitag länderspezifisch neue Titel von bereits bekannten oder noch wenig bekannten Künstler:innen aufgenommen. Diese Listen, so hat Aguiar gezeigt, haben einen grossen Einfluss auf die Verbreitung neuer Titel: Songs, die zum Beispiel in den USA auf «New Music Friday» als Nummer eins geführt werden, erhalten dadurch 13 Millionen mehr Streams.

Spotify schlägt seinen Nutzer:innen auch neue Musiktitel vor, die individuell aufgrund der bisherigen Vorlieben mittels Algorithmen definiert werden. Welchen Einfluss solche Empfehlungen haben, lässt sich mit den verfügbaren Daten allerdings nicht eruieren. Es ist aber anzunehmen, dass die Informationen daraus auch in die redaktionellen Entscheide beim Zusammenstellen der Playlists einfliessen. «Spotify kann unser Verhalten genau beobachten, das ist eine Goldmine an Informationen», erklärt Aguiar. «Diese in die redaktionellen Empfehlungen einfliessen zu lassen, liegt nahe.»

Bei den 200 beliebtesten Titeln auf Spotify waren 2017 die kuratierten Playlists für 12 Prozent aller Streams verantwortlich. Seither ist dieser Anteil auf 16 Prozent gestiegen. Rund 80 Prozent dieser Streams stammen von Playlists, die von Spotify kontrolliert sind. Das heisst, die von Spotify zusammengestellten Listen haben an Einfluss auf das Hörverhalten zugenommen. «Das ist für alle ein gutes Zeichen», sagt Aguiar, «ausser für die grossen Labels.» Denn Spotify bevorzugt für die Playlists nicht Musik von den grossen, sondern von kleineren, unabhängigen Labels.

Gemäss Aguiar nutzt Spotify seine zahlreichen Playlists dazu, gezielt vielversprechende Musik von unabhängigen Labels zu testen, um sie dann auf den grossen Playlists stärker zu promoten. Zwischen 2017 und 2020 habe der Anteil von unabhängiger Musik auf den Spotify-Playlists stetig zugenommen. Dadurch lenkt Spotify die Aufmerksamkeit der Nutzer:innen stärker auf unabhängige – und somit eher weniger bekannte – Musik. Nach Ansicht von Aguiar erreicht Spotify damit tatsächliche eine Art Demokratisierung des Zugangs zu Musik.

## Mehr Nutzen – weniger Kosten

Dies geschieht allerdings nicht aus rein ideellen Gründen, sondern hat einen starken ökonomischen Hintergrund. «Musik von grossen Labels kostet Spotify in der Regel mehr», sagt Aguiar. Weil die Labels ihre Marktmacht nutzen, um von Spotify höhere Abgeltungen pro Song zu erhalten als unabhängige Labels. «Indem Spotify mehr Musik von unabhängigen Labels anbietet, kann das Unternehmen seine Kosten reduzieren und dabei gleichzeitig einen Mehrwert für die Nutzer:innen schaffen.»

Auch wenn Spotify die Rolle eines Türhüters in die Welt der Musik übernommen hat und mit seinen kuratierten Playlists starken Einfluss darauf ausübt, welche Musik viel Aufmerksamkeit erhält, ist die Plattform dennoch auf die grossen Labels angewiesen, die nach wie vor den grössten Teil der gestreamten Musik produzieren.

So stammten gemäss Angaben von Spotify rund drei Viertel der gestreamten Inhalte im Jahr 2023 von den vier Musiklabels Universal Music Group, Sony Music Entertainment, Warner Music Group und Merlin, einem unabhängigen Netzwerk für die Lizenzierung von digitalen Inhalten. Das heisst, Spotify braucht diese Musik, um für die Nutzer:innen attraktiv zu bleiben: «Wenn Spotify die grossen Playlists mit Musik bespielt, die die Nutzer:innen weniger mögen, werden sie diese nicht mehr abonnieren», erklärt Aguiar.

Aguiar hat die quantitativen Effekte der von Spotify kuratierten und algorithmisch zusammengestellten Playlists auf den Musikkonsum ausgewertet. Welche qualitativen Auswirkungen dies auf die Musikproduktion hat, hat er nicht untersucht. «Es gibt Aussagen, dass gewisse Genres, wie zum Beispiel Hip-Hop, mit dem Streaming stark gewachsen sind», erklärt er. Diese beruhten aber nicht auf formaler Forschung. Hinweise auf die Beliebtheit der Genres können die Playlists mit den meisten Followern auf Spotify geben: Nach den nicht Genre-spezifischen Listen Today’s Top Hits und Global Top 50 folgen dort nacheinander Playlists mit Rap, Latin Music und Reggaeton.

## Nachteil für lange Intros

Einen anderen möglichen Einfluss, den die Plattformen auf die Form der Musiktitel haben, erwähnt Aguiar ebenfalls: «Spotify zahlt nur für Songs, die mindestens 30 Sekunden lang abgespielt werden.» Das heisst, Musikstücke müssen die Nutzer:innen in den ersten 30 Sekunden packen, damit sie dranbleiben. Songs mit langen Intros zum Beispiel hätten es bei der kurzen Aufmerksamkeitsspanne der Nutzer:innen dagegen schwerer. Das heisst, die Art und Weise, wie Spotify die Streams gegenüber den Künstler:innen vergütet, kann Auswirkungen auf die Kompositionen haben: «Das ist», so Aguiar, «nicht überraschend. Auch Künstler:innen folgen den Anreizen, auf denen das ökonomische System basiert.»

T﻿ext: Theo von Däniken, ursprünglich veröffentlicht im [UZH Magazin](https://www.news.uzh.ch/de/articles/news/2024/Musikplattform.html)

Mehr als 80 Prozent der Musik werden heute über Streaming-Plattformen konsumiert. Auch wenn mit Spotify ein grosser Player den westlichen Markt dominiert, hat das zu einem breiteren und diverseren Angebot für das Publikum geführt, sagt Ökonom Luis Aguiar. Text: Theo von Däniken

Türhüter der Musikwelt

## Wann haben Sie begonnen, sich für das Thema Management zu interessieren?

Im Berufsleben begegnet man immer wieder geschäftlichen oder personellen Entscheidungen, von denen man direkt oder indirekt betroffen ist. Ich habe diese Entscheidungen stets hinterfragt und mein Bestes gegeben, diese Entscheidungen nachzuvollziehen und zu verstehen. Dabei habe ich erkannt, dass mein Studium zwar eine wertvolle technische Grundlage bietet, aber auch, dass es hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Aspekte Raum für weiteres Lernen und Wachstum gibt. 

## W﻿ie sind Sie auf den CAS in General Management aufmerksam geworden?

Als ich entschlossen hatte, e﻿ine Weiterbildung in Angriff zu nehmen, habe ich eine klassische Online-Recherche zu Management- und BWL-Weiterbildungen durchgeführt. Dabei bin ich rasch auf die Angebote der Universität Zürich zu den Themen [Unternehmensführung](https://execed.uzh.ch/de/management/studiengaenge/unternehmensfuehrung.html) bzw. [General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) gestossen. Diese Weiterbildungen haben mich angesprochen, da alle für mich relevanten Bereiche wie [Finance](https://execed.uzh.ch/de/management/module/financeformanagers.html), [Marketing](https://execed.uzh.ch/de/management/module/marketing.html) und [Leadership](https://execed.uzh.ch/de/management/module/leadership.html) abgedeckt sind. 

## W﻿eshalb haben Sie sich für ein Angebot der Universität Zürich entschieden?

Es war mir wichtig, eine wissenschaftlich breit abgestützte Weiterbildung zu besuchen, weshalb nur eine universitäre Institution in Frage kam. Zudem war es für mich relevant, dass der Studiengang auf Deutsch durchgeführt wird.  

## W﻿ie war Ihr erster Eindruck vom CAS-Programm und den ersten Modulen?

Die erste Präsenzveranstaltung, die ich besuchte, war das Modul [Unternehmenssimulation](https://execed.uzh.ch/de/management/module/unternehmenssimulation.html). Dieses Modul erwies sich als äusserst spannend und intensiv. Innerhalb von drei Tagen simulierten wir in Form eines Brettspiels den gesamten Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens, einschliesslich Marketing, Forschung und Entwicklung sowie Personalthemen. Es war faszinierend, zu erleben, wie in einer spielerischen Umgebung alle Aspekte der Wertschöpfungskette realitätsnah abgebildet und vermittelt werden können. Besonders interessant war es, zu beobachten, wie die verschiedenen Gruppen unterschiedliche Strategien verfolgten und welche Ergebnisse daraus entstanden. Am Ende des Moduls war ich zwar ziemlich erledigt, aber sehr zufrieden mit meiner Wahl des Studiengangs und dieses Kurses. 

## G﻿ab es etwas, das Ihnen bisher besonders gut gefallen hat?

In den bisher besuchten Modulen gefiel mir besonders der ausgewogene Mix an wissenschaftlichen Grundlagen, Praxisbeispielen und Case Studies. Obwohl pro Modul nur wenig Zeit zur Verfügung stand und es viele Inhalte zu vermitteln gab, verstanden es die Dozent:innen, den Link zur Praxis herzustellen und passende Beispiele zu erläutern. Hilfreich war dies besonders im Modul [Strategisches Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html), in welchem wir, im Rahmen einer Gruppenarbeit, eine umfangreiche Fallstudie zu einem Unternehmen wie beispielsweise Uber, NIO oder Roche bearbeiten durften. So konnten wir die vergangenen strategischen Entscheidungen des Unternehmens einerseits nachvollziehen, aber auch eine eigene Strategie entwickeln und formulieren hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens.  

## W﻿ie haben Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kommiliton:innen bisher erlebt?

In den bisherigen Modulen hat sich die Zusammenarbeit äusserst fruchtvoll und lebhaft gestaltet. Durch die unterschiedlichen beruflichen Hintergründe und Erfahrungen bringen alle Teilnehmenden vielfältige Aspekte mit in die Diskussionen ein. Dadurch habe ich die Möglichkeit, meine eigenen Erfahrungen und meinen Wissensstand zu reflektieren und zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.

## W﻿as ist die grösste Herausforderung an diesem CAS?

Für mich stellt mein fehlendes Vorwissen die grösste Herausforderung dar. Mein Ingenieurstudium beinhaltete nur sehr wenige managementbezogene und betriebswirtschaftliche Inhalte, sodass ich mit diesem CAS mehr oder weniger Neuland betrete. Das nehme ich als äusserst fordernd, aber auch extrem bereichernd wahr. Die Module sind so gestaltet, dass auch die Grundlagen verständlich und praxisnah vermittelt werden. Dadurch konnte ich in relativ kurzer Zeit ein gutes Grundverständnis der Themen aufbauen und bereits in ersten Anwendungen umsetzen. 

## W﻿ürden Sie diese Weiterbildung empfehlen und falls ja, wem?

Ich empfehle den [CAS General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) vorbehaltlos weiter. Dieser Studiengang ist das Richtige für alle Personen, die sich in Zukunft mit Management-Themen auseinandersetzen und einen guten Überblick über die wesentlichen Aspekte dieses Bereiches erhalten möchten sowie Wert auf die wissenschaftlichen Grundlagen legen.

## H﻿erzlichen Dank, Dr. Ronny Meglin!

(﻿Hier finden Sie weitere Informationen zum [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html).)[](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html)

Dr. Ronny Meglin, 38, wohnt in Zürich und absolviert berufsbegleitend den CAS in General Management. Aktuell ist er als Senior Consultant bei pom+ Consulting für Nachhaltiges und zirkuläres Bauen tätig. Der gebürtige Deutsche lebt seit über 12 Jahren in der Schweiz und ist seit Kurzem eingebürgert. Er verfügt über einen Bachelor in Bauingenieurwesen und einen Master in Baustoffingenieurwissenschaft der Bauhaus-Universität in Weimar. Nach Studienabschluss arbeitete er in einem Baustoffprüflabor sowie als Berater im Immobilien- und Infrastrukturmanagement. Anschliessend forschte und promovierte er an der ETH Zürich und der Ostschweizer Fachhochschule OST zur Thematik einer regionalen Kreislaufwirtschaft in der Baustoffindustrie. Er empfindet es als sehr bereichernd, nun mit managementbezogenen Themen Neuland zu betreten und stetig neues Wissen aufzubauen.

Dr. Ronny Meglin, CAS in General Management

Taxifahrten, Kinderbetreuung, Wohnungsreinigung, Essenslieferungen – viele Dienstleistungen werden heute über Onlineplattformen vermittelt. Erbracht werden sie von Menschen, die auf Abruf arbeiten. Wie manche Musikerinnen und Musiker, die von einem Auftritt (englisch «Gig») zum nächsten tingeln, hangeln sich die digitalen Taglöhner:innen der Gig-Industrie von Auftrag zu Auftrag. Ihre Anfänge hatte die Gig-Ökonomie in den USA, wo 2009 der Fahrdienstvermittler Uber als einer der ersten Anbieter bekannt wurde. Seither ist der Markt am Wachsen – auch in der Schweiz. In der EU waren 2022 rund 23,8 Millionen Menschen für digitale Arbeitsplattformen tätig. Gemäss Prognosen sollen es 2025 gegen 43 Millionen sein.

«Als sie aufkamen, haben die digitalen Plattformen grosse Freiheiten versprochen», sagt Karin Schwiter, «nämlich sein eigener Boss zu sein und dann zu arbeiten, wenn man kann und will.» Die Geografin forscht mit ihrem Team an der UZH unter anderem zur Arbeit in der Gig-Ökonomie. Ganz falsch ist dieses Freiheitsversprechen nicht: Nutzen können es vor allem Menschen, die nicht existenziell auf die Gig-Arbeit angewiesen sind und sich mit Gelegenheitsjobs ein Zubrot verdienen. So arbeiten etwa zahlreiche Studierende neben ihrer Ausbildung an der Hochschule für Online-Anbieter. Auch für neu ankommende Migrant:innen kann die niederschwellige Arbeitsvermittlung der digitalen Plattformen eine Chance sein, sagt Schwiter. «Die Gig-Arbeit ermöglicht ihnen, überhaupt in den Arbeitsmarkt einzutreten, wenn andere Türen noch verschlossen sind.»

## Warten auf den nächsten Job

Schwieriger ist es für Menschen, die ihren ganzen Unterhalt mit Gig-Arbeit bestreiten. «Sie leben oft in prekären Verhältnissen und haben kaum Zugang zu anderen Arbeitsmöglichkeiten», sagt Karin Schwiter. Sie sind darauf angewiesen, genügend Aufträge zu erhalten, um sich über Wasser zu halten. Deshalb sind sie mehr oder weniger ständig auf Abruf, das Handy immer parat, um den nächsten Auftrag entgegenzunehmen. «Diese Nervosität, das Warten auf den nächsten Job, spüren wir sehr stark, wenn wir uns für unsere Forschung mit Gig-Arbeitenden treffen», sagt die Wissenschaftlerin, «von Freiheitsgefühlen ist hier wenig zu spüren.» Zumal die Gefahr besteht, dass sie nicht genügend Aufträge erhalten, um die Rechnungen am Ende des Monats zu bezahlen. Denn eine Garantie für ein existenzsicherndes Einkommen geben die Firmen der digitalen Arbeitsvermittlung nicht. 

## Steuern und überwachen

Bislang haben Uber & Co. wenig Verantwortung für die Menschen übernommen, die für sie arbeiten. Sie sehen sich vor allem als Vermittler zwischen Dienstleistern und Kundschaft, nicht aber als Arbeitgeber mit entsprechenden Verpflichtungen. Die Risiken – etwa nicht auf einen genügenden Monatslohn zu kommen – wird ganz auf die Gig-Arbeitenden übertragen. «Die Frage, wie viel Verantwortung die Unternehmen für ihre Arbeitskräfte tragen sollten, wird deshalb momentan kontrovers debattiert», sagt Arbeitsgeografin Schwiter.

Eine Antwort darauf zu geben, sei gar nicht so einfach, meint die Geografin. Denn die digitale Arbeitsvermittlung bestimmt die Arbeit und das Leben der Gig-Arbeitenden in unterschiedlichem Ausmass. So gibt es einfache Websites, die Babysitterinnen mit Eltern zusammenbringen, die eine Betreuung für ihre Kinder suchen. Zu welchen Konditionen, handeln sie dann selbständig miteinander aus. «In diesem Fall intervenieren die Plattformbetreiber kaum und beeinflussen das Arbeitsverhalten wenig», sagt Karin Schwiter.

Andere Gig-Unternehmen definieren dagegen sehr genau, wie und zu welchen Bedingungen gearbeitet wird und wie die Aufträge verteilt werden. «Hier wird die Arbeit viel stärker gesteuert und überwacht», sagt die Wissenschaftlerin. Die entscheidende Frage sei deshalb, wann eine Vermittlungsplattform tatsächlich zur Arbeitgeberin wird, die dann auch mehr Verpflichtungen übernehmen und etwa Beiträge zur Sozialversicherung leisten oder Krankheitstage bezahlen muss. Eine umstrittene Frage sei auch die Abgeltung von Transportkosten und Wegzeiten, sagt Schwiter. Denn in der Regel entlöhnen die Plattformen nur die eigentlichen Dienstleistungen, nicht aber den ganzen Aufwand, um diese zu erledigen. «Das kann dazu führen, dass jemand nur auf wenige bezahlte Stunden kommt, obwohl er oder sie den ganzen Tag gearbeitet hat.»

## Gig-Ökonomie vor Gericht

In den letzten Jahren haben sich auch in der Schweiz immer wieder Gerichte mit den Arbeitsverhältnissen in der Gig-Ökonomie beschäftigt. So musste beispielsweise die Firma Batmaid, die Reinigungspersonal vermittelt, nach einem Vergleich am Arbeitsgericht in Lausanne diesen Frühling eine ehemalige Mitarbeiterin, der sie fristlos gekündigt hatte, entschädigen. Und sie musste ausstehende Wegzeiten- und Transportkosten bezahlen. Batmaid wurde so gesehen als Arbeitgeber in die Pflicht genommen.

Mittlerweile hat die EU Richtlinien erlassen, die die Rechte und Arbeitsbedingungen in der Gig-Ökonomie verbessern und die Arbeitnehmenden mehr schützen sollen. So wird unter anderem davon ausgegangen, dass Gig-Arbeitende, die für eine Plattform tätig sind, Angestelltenstatus haben. Sollte dies nicht der Fall sein, müssen die Unternehmen den Nachweis dafür liefern.

In der Schweiz gibt es noch keine entsprechenden Regelungen. «Der Bundesrat geht immer noch davon aus, dass die Gig-Arbeit ein marginales Phänomen ist und vor allem einen Zuverdienst ermöglicht», sagt Schwiter, «er hat nicht wahrgenommen, dass Menschen damit auch versuchen, ihre Existenz zu sichern.» Die neuen Richtlinien der EU seien aber eine Chance, das Thema auch in der Schweiz wieder breiter zu diskutieren. Denn verbindlichere Arbeitsverhältnisse in der Gig-Ökonomie sind künftig auch hierzulande nötig – davon ist die Wissenschaftlerin überzeugt. Mit ihrer Forschung und ihren Analysen will sie zu einer differenzierten Debatte zur Plattformarbeit von morgen beitragen. 

*Dieser Artikel stammt aus dem Dossier «Mit Köpfchen und KI» des [UZH Magazins 3/2024](https://issuu.com/uzhch/docs/uzh_magazin_24_3_?fr=xKAE9_zU1NQ).*

T﻿ext: Roger Nickl, Redaktor [UZH Magazin](https://www.news.uzh.ch/de/magazin.html)

## Sind Sie I﻿nteressiert am Thema Uber und Unternehmensstrategie?

I﻿m Modul [Strategisches Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html) haben Sie die Möglichkeit, eine spannende Fallstudie zu Uber zu diskutieren und Sie erwerben hilfreiches Wissen zur Strategieentwicklung. Das Modul ist anrechenbar an die Studiengänge [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html), [CAS in Leadership](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/leadership.html) und [DAS in Unternehmensführung](https://execed.uzh.ch/de/management/studiengaenge/unternehmensfuehrung.html).

Digitale Plattformen vermitteln kurzfristig Jobs und versprechen unabhängiges und selbstbestimmtes Arbeiten. Doch viele der digitalen Taglöhner:innen brauchen vor allem geregelte Anstellungsverhältnisse. Text: Roger Nickl

Mehr Pflichten für Uber & Co.

## Wann haben Sie begonnen, sich für das Thema Management zu interessieren?

Ich bin, von meiner Laufbahn her, sozusagen ins Management hineingerutscht. Neu werde ich ein Team von fünf Personen leiten. Ich habe bereits Führungserfahrung von früheren Positionen, bin nun aber auf die Erkenntnisse aus den Leadership-Modulen gespannt ([Leadership](https://execed.uzh.ch/de/management/module/leadership.html) und [Leadership Communication](https://execed.uzh.ch/de/management/module/leadershipcommunication.html)). Das Führen von Organisationen und Menschen ist komplex, vielseitig und herausfordernd. Entsprechend finde ich es wichtig, mein Wissen diesbezüglich auf den neusten Stand zu bringen.

## W﻿ie sind Sie auf den neuen Studiengang CAS in General Management aufmerksam geworden?

Als Immobilienexperte mit über 25 Jahren Erfahrung in der Branche hatte ich den Wunsch, mein Wissen zu erweitern und im Management in die Breite zu gehen. Ich suchte dafür eine Weiterbildung an einer renommierten Institution, die sowohl das theoretische Fundament für Management- und Führungsherausforderungen liefern als auch praxisnahes Wissen vermitteln kann. Damit kann ich das erlernte Wissen vielseitig einsetzen. Deshalb «General Management» an der Universität Zürich.

Ich hatte schon öfters recherchiert, welche Angebote es in diesem Bereich gibt. Oftmals waren das Lehrgänge mit einem starren Programm, bei denen mich gewisse Kurse nicht angesprochen hatten. Als ich entdeckte, dass der [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) modular aufgebaut ist und man sich die spannenden Inhalte individuell zusammensetzen kann, habe ich mich entschieden, mich bei der der Executive Education zu bewerben.

Ursprünglich war ich nur an einzelnen Modulen interessiert. Nach einem informativen Beratungsgespräch mit dem Programmdirektor wurde mir nahegelegt, dass die Module gesamthaft an ein CAS-Studium angerechnet werden dürfen. Danach war die Entscheidung schnell getroffen, dass ich den CAS in General Management absolvieren möchte.

## W﻿eshalb haben Sie sich für ein Angebot der Universität Zürich entschieden?

Mir war es wichtig, dass ich eine Weiterbildung an einer renommierten Hochschule absolvieren kann. Ich habe dazu recherchiert und mich mit Freund:innen und Kolleg:innen in- und ausserhalb meiner Branche ausgetauscht. Ich habe erfahren, dass die Universität Zürich, insbesondere die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, im Bereich Management und Volkswirtschaft führend ist. Zudem war es mir wichtig, dass eine theoretisch fundierte Institution auch die Brücke zur Praxis schlagen kann. Die Weiterbildung möchte ich nutzen, um von Erfahrungen anderer Führungspersonen aus diversen Branchen zu lernen und mich persönlich weiterzuentwickeln. Das ist eine willkommene Horizonterweiterung.

## W﻿ie ist Ihr bisheriger Eindruck vom CAS-Programm?

Wirklich sehr gut! Ich bin positiv überrascht darüber, wie breit man das erlernte Wissen anwenden kann.  

Bereits in meinem ersten Präsenzmodul, [Unternehmenssimulation](https://execed.uzh.ch/de/management/module/unternehmenssimulation.html), war ich völlig baff – im positiven Sinne. Als ich im Voraus gelesen hatte, dass es brettspielbasiert sei, hatte ich etwas im Stil von Monopoly erwartet. Wir durften spielerisch die gesamte Wertschöpfungskette eines jungen Unternehmens analysieren und über mehrere Spielrunden (Jahre) simulieren. Das Spiel bot tiefe Einblicke in komplexe Führungs- und Managemententscheidungen, die später einen massiven Einfluss auf die Gesundheit und Performance eines Unternehmens haben können. Innerhalb von zwei Tagen ging es um essenzielle Analysen und Entscheidungen im Bereich der Strategie, Produktion, Logistik, Marketing und Finanzen. Ich war beeindruckt, wie mit dieser Methode die ganze Realität durchgespielt werden kann.

Im [Strategischen Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html) gefiel mir, dass theoretische Elemente gezeigt, diese mit der Praxis verbunden und dann in einen grösseren Kontext mit realen Fallbeispielen zu bekannten erfolgreichen Organisationen eingeordnet wurden. Meine Gruppe durfte die Harvard-Fallstudie zum Thema Uber lösen. Uber kämpft mit regulatorischen Hürden, intensivem Wettbewerb und Sicherheitsproblemen, während es gleichzeitig die langfristige Profitabilität und die Zufriedenheit der Fahrer sicherstellen muss. Es ergaben sich interessante Diskussionen mit den anderen Gruppen, die Fallstudien zu Unternehmen wie NIO, Manchester City, Roche, etc. bearbeiten durften.

Normalerweise verbindet man die Universität mit theoretischen und analytischen Inhalten, aber die Realitäts- und Praxisnähe der bisherigen Module hat mich positiv überrascht. In dieser Hinsicht waren das Niveau und die Pace stets sehr hochgehalten. Die Lernkurve war enorm steil. Einerseits lernten wir das theoretische Fundament hinter den verschiedenen Frameworks und Modellen für das strategische Management. Andererseits wurden die Modelle direkt anhand von realen Praxisbeispielen angewandt.  

Zudem fand ich es toll, dass bei den Modulbeschreibungen jeweils die Dozierenden und ihr Werdegang einsehbar waren. Da konnte ich bereits erahnen, dass viele Personen aus der Praxis ihr Wissen teilen werden. Aber dass die Verbindung von Theorie und Praxis so stark sein wird, hatte ich nicht erwartet. Und für den theoretischen Hintergrund wird ja auch gesorgt, mit den Lehrmitteln und Literaturverweisen, die jeweils zur Verfügung gestellt werden.

## W﻿elche Themen aus den ersten Modulen fanden Sie besonders spannend für Ihre berufliche Tätigkeit?

Im Modul [Unternehmenssimulation](https://execed.uzh.ch/de/management/module/unternehmenssimulation.html) wurde ich neben den Themen Strategie, Produktion, Logistik und Marketing stark für die Bedeutung der Liquidität und deren langfristige Planung sensibilisiert. In Grossunternehmen mit Tausenden von spezialisierten Mitarbeiter:innen kann das Thema im Alltag schnell in den Hintergrund rutschen. Es ist aber allgegenwärtig und von grösster Bedeutung. Ich bin in meiner Tätigkeit auf wenig Fremdkapital angewiesen und habe Finance-Spezialisten, die den Liquiditätsbedarf eng überwachen. Aber wenn man selber für die Liquiditätsplanung zuständig ist, wird einem während der Simulation verdeutlicht, was ein Engpass bedeutet.

Aus dem Modul [Strategisches Management](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html) nehme ich mit, dass ein Framework oder Modell nicht ein enges Korsett ist, sondern, dass diese Frameworks uns helfen, unsere Analysen und Gedanken sauber zu strukturieren, um daraus Lösungen für das Unternehmen abzuleiten. Zudem hat mir die Auseinandersetzung mit den zahlreichen Modellen geholfen, die Erkenntnisse auch in meinem Job bei der Entwicklung von Immobilien-Portfolio-Strategien anzuwenden.  

## W﻿ie haben Sie die Zusammenarbeit mit Ihren Kommiliton:innen bisher erlebt?

Mich hat die Diversität der Teilnehmer:innen positiv beeindruckt: Ich durfte in einer Klasse mit (angehenden) Führungspersonen aus verschiedensten Branchen und Industrien strategische Lösungen erarbeiten. Unsere Kohorte besteht aus Personen mit Master- und Doktortiteln oder mit vielen Jahren Erfahrung - eine stimmige Mischung. Man hat gespürt, dass die Programmdirektion sich bewusst Gedanken über die Zusammensetzung der Teilnehmenden gemacht hatte, damit ein vielseitiger Austausch stattfinden kann.

## W﻿elche Herausforderungen haben Sie angetroffen?

Mit Familie, Beruf und Weiterbildung ist Freizeit bei mir wenig vorhanden. Ich habe mir vorgenommen, auf das Zeitmanagement zu achten und meine Zeit gut einzuteilen. Ich muss ein Gespür dafür entwickeln, wie ich das alles organisieren kann.   

## W﻿as sind Ihre Erwartungen oder Hoffnungen für den Rest der Weiterbildung?

Die Erwartungen sind nach den ersten Modulen sehr hoch gesetzt! (lacht) Meine Hoffnung ist, dass die Inhalte weiterhin ein ideales Gleichgewicht zwischen theoretischem Fundament und realen, praxisnahen Implikationen im Unternehmensalltag. Aber nach den bisherigen Erfahrungen bin ich sehr zuversichtlich. Gespannt erwarte ich, neben den Leadership-Modulen, auch das Modul [AI for Business](https://execed.uzh.ch/de/management/module/artificialintelligence), denn jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, um in das Thema einzusteigen und es mitzuentwickeln.

## W﻿ürden Sie diese Weiterbildung weiterempfehlen und falls ja, wem?

Habe ich schon mehrfach gemacht.

Der [CAS in General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html) ist für alle, die eine praxisnahe Weiterbildung schätzen und nicht nur trockene Theorie möchten. Der modulare Aufbau eignet sich perfekt für Personen aus der Praxis. Beispielsweise habe ich einem Kollegen, der ein Start-up gegründet hat, das Modul Unternehmenssimulation empfohlen. Jeder, der ein Start-up gründet, sollte das Modul absolvieren - die Erkenntnisse sind Gold wert.

Personen, die sich punktuell weiterbilden möchten, können das dank dem modularen Aufbau ganz einfach tun. Und spontan weiterzumachen und weitere Kurse zu buchen, ist jederzeit möglich. So startet man vielleicht mit einem einzelnen Kurs und absolviert am Ende sogar einen MAS. Spannende Inhalte sind dafür auf jeden Fall vorhanden. 

## H﻿erzlichen Dank, Murat Saydam!

(﻿Hier finden Sie weitere Informationen zum [CAS General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html).)

Murat Saydam, 41 Jahre, wohnt mit seiner Familie in Birmensdorf und absolviert berufsbegleitend den neuen Studiengang CAS in General Management. Er arbeitet seit über 10 Jahren bei einer Schweizer Bank als Portfoliomanager, der Immobilienbranche ist er seit seiner Ausbildung vor über 25 Jahren treu. Als Experte beim Immobilienverband nimmt er zudem Diplomarbeiten und mündliche Prüfungen ab und entwickelt Fallstudien für einen Real Estate Masterlehrgang an einer Fachhochschule. An der Tätigkeit mit Immobilien gefällt ihm die Vielseitigkeit. In seiner Freizeit sucht er den Ausgleich in den Bergen: im Sommer auf dem Mountainbike, im Winter auf den Skiern. Positiv überrascht hat ihn die Praxisnähe dieser Weiterbildung sowie die hilfreichen Learnings, die er aus den bisher besuchten Modulen Strategisches Management, Unternehmenssimulation, Accounting und Corporate Finance mitnehmen konnte.

Murat Saydam, CAS in General Management

## C﻿orporate Governance: Gute Absichten allein reichen oft nicht aus

Ein – oder sogar der wichtigste – Pfeiler des Geschäftsmodells einer Bank ist das Vertrauen in sie. Aus diesem Grund nutzt man deshalb in der Kommunikation oder im Logo von Banken oft eine längst vergangene Jahreszahl oder eine mittelalterliche Burg oder Festung – etwas also, das Beständigkeit und Sicherheit vermittelt. Nicht zuletzt vertraut man diesem Institut ja sein Geld an, respektive begibt man sich mit der Aufnahme von Krediten teilweise in dessen Abhängigkeit. 

Logos und Jahreszahlen sind Reminiszenzen an vergangene Zeiten und bei einer (Vertrauens-)Krise in der Gegenwart nur wenig hilfreich. Beispiele wie die Banca Monte dei Paschi di Siena, ein seit 1472 bestehendes Finanzinstitut, das jedoch nur dank einer Beteiligung des italienischen Staates dem Konkurs entkam, oder die 1856 gegründete und heute in die UBS integrierte Credit Suisse zeigen dies exemplarisch auf. In der heutigen Zeit machen immaterielle Werte, wie beispielsweise die Reputation, die Patente oder die Marke eines Unternehmens,
bis zu 90% der Marktkapitalisierung kotierter Unternehmen aus. Vor dem Hintergrund, dass insbesondere die
Reputation und die Marke sehr sensibel und schnell auf Nachrichten in traditionellen Medien wie Zeitungen oder neuen Medien wie X oder Instagram reagieren können, ist klar, dass ein beachtlicher Teil des Marktwertes eines Unternehmens konstant «at risk» ist. Banken sind davon überproportional betroffen, da immaterielle Werte wie Reputation, intellektuelles Kapital, Kund:innennetzwerke und technologische Innovationen entscheidende Treiber
des Geschäftsmodells sind und sie im Gegensatz zur Industrie über relativ wenig reale Vermögenswerte oder Patente verfügen, die im Notfall als Sicherheit herangezogen werden können. 

Gerade kleinere und mittlere Banken, die in einem oft intensiven Wettbewerb um Kund:innen und Marktanteile stehen sowie geographisch – und meist auch, was die Kundensegmente angeht – wenig differenziert sind, sind in besonderem Masseauf ihre Reputation angewiesen. In einem Sektor, in dem ein kleiner Vertrauensverlust schnell zu einem kritischen «Bank Run» führen kann, ist der Ruf eines Finanzinstituts dessen zentrales Kapital. 

Entsprechend ist eine solide und aktiv gelebte Corporate Governance in diesen mittleren bis kleinen Banken unverzichtbar. Dies, auch wenn man aufgrund der Eigentümerstruktur – sei dies der Kanton, eine Familie oder eine Partnerschaft – nicht direkt dem Druck des Kapitalmarkts ausgesetzt ist wie die grossen, kotierten Institute. Corporate Governance beschreibt das grundlegende Regelwerk und die Prozesse, nach denen ein Unternehmen geführt wird und dieses Rechenschaft ablegt. Gerade wenn man, wie eingangs erwähnt, stark von immateriellen
Werten und dem Vertrauen der Öffentlichkeit abhängig ist, ist es entscheidend, dass Governance-Prinzipien nicht nur auf dem Papier existieren, sondern in der Praxis vom Verwaltungsrat (VR) aktiv gelebt werden. Dazu gehört insbesondere, dass sich der VR regelmässig selbst hinterfragt und herausfordert. Haben wir die richtigen Erfahrungen und Kenntnisse im VR, um die verfolgte Strategie glaubwürdig umzusetzen und der Geschäftsleitung ein wertvoller Sparringspartner zu sein? Arbeiten wir effizient genug zusammen und nutzen wir die beschränkte Zeit im Gremium mit den richtigen Themen? Sind wir offen für neue Impulse und ausreichend mit den globalen Entwicklungen vertraut? Oft ist es nicht ganz einfach, sich im Gremium objektiv diesen Fragen zu stellen. Eine Möglichkeit und zunehmend angewandte Methode, dies systematisch zu tun, ist eine extern begleitete
VR-Evaluation. Dabei werden mit Hilfe einer unabhängigen Drittpartei diese Fragestellungen individuell und objektiv eruiert und dann im Gesamtgremium diskutiert.

Der VR und das Management von mittleren und kleineren Banken sind aufgrund der grossen Herausforderungen
gefordert, aktiv in eine gute Governance zu investieren. Dazu gehört nicht nur, das eigene Wirken möglichst effektiv zu gestalten, sondern auch, die Interessen der verschiedenen Stakeholder – darunter
Aktionär:innen, Kund:innen, Mitarbeitenden und Gesellschaft – in Einklang zu bringen, um gemeinsam, mit sprichwörtlich «geballter Kraft», auf die strategischen Ziele und den Purpose, also die «Raison d’être», des Instituts hinzuarbeiten.

## G﻿esetzliche Vorgaben stehen am Anfang, nicht am Ende der Governance

Auch die schweizerische Finanzmarktaufsicht (FINMA) ist sich der Bedeutung einer soliden Corporate Governance
bewusst und macht Finanzinstituten deshalb zusätzliche Vorgaben betreffend Unternehmensführung. Diese gehen
über die allgemeinen Bestimmungen des Obligationenrechts hinaus und umfassen spezifische Anforderungen an
die interne Organisation, das Risikomanagement und die Unabhängigkeit der Überwachungsfunktionen. Ziel dieser zusätzlichen Vorgaben ist es, die Stabilität des Finanzsystems zu sichern und das Vertrauen der Öffentlichkeit in die Governance der Banken zu stärken.

Aber auch, wenn die FINMA-Anforderungen weitreichend sind, stellen sie lediglich Mindestanforderungen dar. Oft werden sie von Finanzinstituten als eine Art «Checkliste» angesehen, die es abzuarbeiten gilt. Diese Compliance-basierte Herangehensweise mag den gesetzlichen Anforderungen zwar genügen, greift jedoch oft zu kurz, wenn es darum geht, immaterielle Werte wie Reputation und Vertrauen langfristig zu schützen. Die meisten Governance-Strukturen von gescheiterten Finanzinstituten waren auf dem Papier mindestens konform mit einer «Best Practice». Aber eine «Abhak-Mentalität» führt meist dazu, dass zwar formale Anforderungen erfüllt werden, die dahinterliegende Philosophie von Corporate Governance jedoch nicht in die tägliche Praxis integriert wird.

Um die Reputation eines Finanzinstituts nachhaltig zu schützen, ist es deshalb notwendig, Corporate Governance als integralen Treiber und Pfeiler der Unternehmensstrategie zu begreifen. Corporate Governance muss aktiv und
vorausschauend gelebt werden. Dies erfordert vom VR, dem Management und dem Unternehmen generell hohe Ambitionen hinsichtlich Transparenz, ethischen Handelns und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Durch eine proaktive und verantwortungsvolle Unternehmensführung kann das Vertrauen der Kunden:innen und der Öffentlichkeit aufgebaut werden.

## F﻿okus auf Eigentümer:innen ist wichtig, aber nicht ausreichend

Eigentümer:innen spielen für kleine bis mittelgrosse Banken eine zentrale Rolle, da diese oft weniger stark diversifiziert und deshalb oft weniger resilient sind als ihre grösseren Kontrahenten. Der traditionelle Fokus auf die Eigentümer:innen, also die Interessen der (Haupt-)Aktionär:innen, allein reicht nicht aus, um langfristig das Vertrauen in eine Bank zu sichern und eine nachhaltige Unternehmensführung zu gewährleisten. Es ist vielmehr unerlässlich, dass die Interessen aller relevanten Stakeholder berücksichtigt und in die Corporate- Governance-Strategie eingebunden werden. Wer sind diese Stakeholder, warum sind sie relevant und wie kann ein effektiver Dialog mit ihnen geführt werden?

Kund:innen sind ohne Zweifel eine der wichtigsten Stakeholder-Gruppen für eine Bank. Für kleine und mittlere Banken, die oft auf eine lokale oder regionale Kundschaft angewiesen sind, ist die Pflege der Kund:innenbeziehungen essenziell. Kund:innen vertrauen der Bank nicht nur ihre finanziellen Mittel an, sondern oft auch ihre Zukunftsplanung oder unternehmerischen Ziele. Die Reputation der Bank hängt massgeblich davon ab, wie gut diese die Bedürfnisse ihrer Kund:innen versteht und erfüllt. Ein Verlust des Kund:innenvertrauens kann sich unmittelbar auf die Geschäftstätigkeit auswirken und, aufgrund der lokalen Fokussierung, im Extremfall existenzbedrohend sein.

Regionale oder auf eine bestimmte Kund:innengruppe fokussierte Finanzinstitute müssen deshalb nicht nur die eigenen Risiken, sondern insbesondere auch die Risiken ihrer grössten Kund:innensegmente im Auge haben. Ist beispielsweise eine Region oder ein Industriezweig besonders anfällig für höhere Zinsen oder für geopolitische oder auch klimatische Veränderungen? Langfristig denkende Oberleitungsorgane versuchen frühzeitig, zusammen
mit den Kund:innen Lösungen zu suchen, die eine höhere Resilienz gegenüber solchen Veränderungen und damit eine langfristige Geschäftsbeziehung ermöglichen. 

Die Mitarbeitenden einer Bank sind nicht nur deren «Gesicht nach aussen», sondern auch wichtige Träger:innen der Unternehmenskultur. In kleinen bis mittelgrossen Banken hat die Mehrheit der Mitarbeitenden, geschäftlich wie auch privat, oft direkten Kontakt zu den Kund:innen und trägt daher massgeblich zur Wahrnehmung der Bank in der Öffentlichkeit bei. Ein motiviertes, gut geschultes und aktiv eingebundenes Team ist deshalb der Schlüssel zum Erfolg.

Der Dialog mit den Mitarbeitenden sollte auf einer Kultur der Offenheit und des gegenseitigen Vertrauens basieren und, soweit möglich, proaktiv erfolgen. Eine transparente Kommunikation mit den Mitarbeitenden kann helfen, Unsicherheiten und Gerüchte zu vermeiden. Zudem kann die Einbindung der Mitarbeitenden in die Entwicklung des Unternehmens-«Purpose» – oder können Initiativen zu dessen Umsetzung – dazu beitragen, ein starkes Engagement für das Unternehmen und eine enge Anbindung an dessen Identität zu fördern.

Die Einhaltung gesetzlicher und regulatorischer Vorgaben ist im Bankensektor von grosser Bedeutung. Aufsichtsbehörden wie die FINMA sorgen für Stabilität im Finanzsystem und schützen die Interessen der Anleger:innen. Für kleine und mittlere Banken können die Anforderungen der Regulatoren eine besondere Herausforderung darstellen, haben sie doch oft weniger Ressourcen als Grossbanken, um komplexe Compliance-Vorschriften umzusetzen. Gleichzeitig ist eine gute Beziehung zu den Aufsichtsbehörden unerlässlich, um das Vertrauen in das Finanzinstitut und dessen Glaubwürdigkeit zu wahren.

Der Dialog mit Aufsichtsbehörden sollte regelmässig, transparent und konstruktiv geführt werden. Auch bei dieser
Stakeholder-Gruppe hilft dies zur Vermeidung von Missverständnissen oder gar Sanktionen und zeigt, dass die Bank ihre Verpflichtungen ernst nimmt. Es ist wichtig, dass die Bank proaktiv über ihre Geschäftstätigkeit und Compliance-Anstrengungen berichtet und im Gegenzug die Anforderungen und Erwartungen der Aufsicht klar versteht.

Kleine und mittlere Banken sind, wie erwähnt, oft stark in ihrer lokalen Gesellschaft verankert. Sie tragen zur wirtschaftlichen Entwicklung der Region bei, schaffen direkt und indirekt Arbeitsplätze und bieten, den lokalen Bedürfnissen entsprechende, finanzielle Dienstleistungen an. Ein Finanzinstitut, das als verantwortungsvoller Teil der Gemeinschaft gesehen wird, wird auch in Krisenzeiten auf das Vertrauen der Bevölkerung zählen können. Ein Teil dieser Verantwortung betrifft zunehmend auch die Nachhaltigkeit, also soziale und ökologische Themen.

Der Dialog mit der Gesellschaft sollte deshalb insbesondere auf lokaler Ebene stattfinden. Bei einer fehlenden öffentlichen Wahrnehmung des gesellschaftlichen Engagements kann die lokale Gemeinschaft zum Schluss kommen, dass die Bank wenig für die Region tut und dadurch einen Ruf als «abgehoben» und zu wenig regional verankert erwirbt. 

Auch wenn sie nicht die einzige relevante Stakeholder-Gruppe sind, spielen Aktionär:innen natürlich eine zentrale Rolle in der Corporate Governance, stellen sie doch das Kapital für die Geschäftstätigkeit der Bank zur Verfügung. Daher haben sie auch ein legitimes Interesse daran, dass die Bank verantwortungsvoll geführt wird und langfristig Erträge erwirtschaftet. Einen besonderen Balanceakt stellen dabei Abwägungen zwischen kurzfristigen Gewinnen und langfristiger Stabilität dar. 

Dazu sollte mit den Aktionär:innen ein transparenter und ehrlicher Dialog geführt werden. Regelmässige direkte Gespräche mit den grössten Aktionär:innen – bei mittleren und kleinen Banken oft auch kantonalen Vertretungen – über Governance-Strukturen und die langfristige Strategie der Bank sind wesentlich, um Vertrauen zu schaffen. Wichtig ist auch, dass dieses Vertrauen in guten Zeiten aufgebaut und ein Kontakt nicht erst in Krisenzeiten gesucht wird.

## D﻿as sollten Sie mitnehmen

Eine solide Corporate Governance ist für kleine und mittlere Banken nicht nur ein gesetzliches Erfordernis, sondern
auch ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Sie schafft die Grundlage für den Aufbau von Vertrauen und hilft, den Ruf der Bank zu schützen. Dem VR kommt dabei eine wichtige Rolle als aktiver Treiber einer stabilen und zukunftsorientierten Governance zu. Er ist aufgerufen, sich nicht nur regelmässig selbst auf eine
effiziente und effektive Arbeitsweise zu überprüfen, sondern sollte auch bemüht sein, eine Zusammensetzung zu erreichen, die es ermöglicht, aktuelle und anstehende Herausforderungen professionell und mit dem nötigen Know-how anzugehen.

Zudem sollte sich die Governance nicht nur auf die Aktionär:innen fokussieren, sondern eine breitere Gruppe von unterschiedlichen Stakeholdern einbeziehen. Jede dieser Gruppen – von Kund:innen über Mitarbeitende bis hin zu Aufsichtsbehörden und der lokalen Gesellschaft – trägt auf ihre Weise zum Erfolg und zur Stabilität einer Bank bei. Ein offener, transparenter und aktiver Dialog mit diesen Stakeholdern ist notwendig, um Vertrauen aufzubauen und zu erhalten. Nur durch den Einbezug dieser Interessen in die Entscheidungsfindung und das Risikomanagement sowie durch eine vorausschauende Kommunikation kann die Reputation der Bank langfristig geschützt und das Unternehmen erfolgreich geführt werden.

## Ü﻿ber den Autor

Dr. Christoph Wenk Bernasconi ist Dozent an der [Executive Education Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de.html) und Programmleiter des [CAS in
Stakeholder Management and Stewardship](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-stakeholder-management-and-stewardship.html) an der Universität Zürich sowie Partner bei SWIPRA Services und bei
Trusted Board Advisors (TBA). Seine Fachgebiete sind die Corporate Governance und die Nachhaltigkeit. Er kombiniert mehr als ein Jahrzehnt angewandter und akademischer Arbeit in diesem Bereich. In seiner Tätigkeit bei SWIPRA und TBA berät er Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen zu unterschiedlichen Corporate Governance-Themen.

## Ü﻿ber den Artikel

D﻿er Artikel ist ursprünglich erschienen in "Recht relevant. für Verwaltungsräte 4/2024"

Reputation und Vertrauen sind entscheidend für den langfristigen Erfolg und eine aktiv gelebte Governance ein Schlüsselfaktor dafür. Kleine und mittlere Banken stehen vor der Herausforderung, regulatorische Vorgaben nicht nur formal zu erfüllen, sondern auch als Basis für eine proaktive und verantwortungsvolle Unternehmensführung zu nutzen. Damit können sie das Vertrauen der Kund:innen und anderer Stakeholder dauerhaft sichern und langfristig erfolgreich im Markt bestehen.

Governance von Banken: Mehr als nur Compliance

## Wie sind Sie als Informatiker zu einer Bank gekommen?

Ich habe in Deutschland, Finnland, Tschechien und Spanien Informatik studiert und mit dem Titel Diplom-Ingenieur FH abgeschlossen. In Finnland habe ich damals meine zukünftige Frau kennengelernt. Nach dem Informatikstudium habe ich noch ein Jahr lang in Deutschland für eine kleinere Firma gearbeitet und bin dann wegen meiner Frau in die Schweiz gezogen. Kurz danach habe ich meine Tätigkeit bei der ZKB aufgenommen, bei der ich nun seit 2008 angestellt bin. Fun Fact: Ich hatte mich gar nicht beworben, sondern wurde von einem Headhunter rekrutiert.

## Warum hatten Sie sich entschieden, eine Weiterbildung zu absolvieren?

Wir hatten intern bei der ZKB einen grossartigen Fachbereich mit zahlreichen guten Weiterbildungsangeboten, an denen ich regelmässig teilnahm. Denn ich hatte einen grossen Hunger nach Wissenszuwachs. Ich wollte verstehen, wie eine Bank überhaupt funktioniert. In meiner Anfangszeit bei der ZKB habe ich in einem Risk Team gearbeitet, wo wir Rating-, Oprisk- und Marketrisk-Systeme entwickelt und betrieben haben. Dieser Bereich hat mich sehr interessiert, jedoch wurden intern keine Kurse zum Thema Risk angeboten. Deshalb hatte ich entschieden, mich für den [](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-risk-management-for-banking-and-finance.html)[CAS Risk Management for Banking and Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-risk-management-for-banking-and-finance.html) an der Universität Zürich einzuschreiben*.*

Ein interner Kurs hatte in der Zwischenzeit mein Interesse an Investmentthemen geweckt, weshalb ich mich im Anschluss für den [CAS Derivatives](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-derivatives.html) anmeldete. Nachdem ich diesen ebenfalls abgeschlossen hatte, gab mir ein Dozent den Tipp, doch direkt den [MAS Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-finance.html) anzustreben, da mir nicht mehr viele Credits dafür fehlten. Und genau das habe ich kurze Zeit später auch gemacht.

## Warum haben Sie sich für ein Angebot der Universität Zürich entschieden?

Unser interner Fachbereich hat mir die Universität Zürich empfohlen und mich auf das hochwertige Angebot der [Finance Weiterbildung](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de.html) verwiesen. Ich muss sagen, ich wurde nicht enttäuscht.

## Was hat Ihnen am MAS Finance besonders gefallen?

Das Studium hat mir allgemein sehr viel Spass gemacht!   

Erstens fand ich die Vereinbarkeit von Job und Studium optimal. Ich habe immer Vollzeit gearbeitet und parallel studiert, das funktionierte wunderbar. Besonders praktisch fand ich, dass alle Informationen auf der OLAT-Plattform zu finden waren und man vieles im Heimstudium erledigen konnte; im eigenen Tempo und wann es zeitlich gerade passte. Es gab genügend Literaturhinweise und Tutor:innen, die man jederzeit fragen durfte. Ich fand es optimal, dass Zuhause das Interesse geweckt wurde und man sich dann vor Ort traf, um alle Fragen zu besprechen. Nur in der Schule sitzen und zuhören, das hätte mich nicht angesprochen.   

Zweitens fand ich super, dass die Inhalte sehr businessnah waren. Es gab viele Expert:innen aus Banken und Finanzinstituten, die zu ihrem Fachbereich dozierten. Allgemein waren die Dozierenden und Professor:innen alle sehr versiert auf ihren Gebieten. Es hat mir imponiert, dass sie sogar auf alle möglichen Spezialfragen ausführlich antworten und diese einordnen konnten. Eines meiner Highlights war das Modul [Behavioral Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/behavioral-finance.html) – seither betrachte ich alles als Realoption: Autokauf, Wohnungskauf, etc., das ist mir geblieben.

Zudem war es eine schöne Horizonterweiterung, Personen aus anderen Fachbereichen und Branchen zu treffen.

## Was war die grösste Herausforderung?

Probleme an sich hatte ich glücklicherweise keine, sowohl inhaltlich auch organisatorisch nicht. Es funktionierte alles sehr reibungslos. Ich habe insgesamt sechs Jahre studiert, vom ersten CAS bis zum Abschluss des MAS, und die Credits behielten in dieser Zeit ihre Gültigkeit. 

Das Anspruchsvollste war auf jeden Fall die Masterarbeit. Die Beschäftigung damit fand ich höchst interessant, aber auch sehr umfangreich. Positiv gestaltete sich aber, dass ich einen grossen Teil der Arbeit am Strand in Portugal verfassen konnte, als ich Verwandte besuchte. Das hat sich gut verbinden lassen.

## Über welches Thema haben Sie Ihre Masterarbeit geschrieben?

Das Thema war im Bereich Corporate Finance angesiedelt, es ging um Finanzmarktdaten. Es ist zwar bekannt, wieviel diese Marktdaten kosten, die wir bei Anbietern wie Reuters oder Bloomberg einkaufen. Es ist aber unklar, was der Wert davon ist. Ich habe im Rahmen meiner Arbeit eine Firmenanalyse aufgezogen und die Metriken anonymisiert, damit man sich darüber austauschen kann. Das hat mir viel Spass bereitet - nur meiner Frau nach dem vierten Mal Durchlesen irgendwann nicht mehr! (lacht) 

## Was waren Ihre Key-Takeaways aus dem MAS?

Erstens hat es mir persönlich viel gebracht, zu erfahren, was das Kerngeschäft einer Bank ist und wie das Bankenwesen funktioniert. Das hat meinen Blick enorm geweitet.

Mein zweites Key-Takeaway ist, dass es unbedingt mehr Wissen zum Thema Investment in der Gesellschaft braucht. Ich komme aus Ostdeutschland und dort ist die Einstellung gegenüber dem Thema Investieren extrem defensiv; die Leute sind sehr risikoavers. Dasselbe kenne ich auch aus Portugal. Da wandert das Geld höchstens aufs Bankkonto und wird für weniger Zins als Inflation gespart. Gewinnbringend investiert wird nicht. In der Schweiz dagegen, oder zumindest im Grossraum Zürich, ist das ganz anders. Da kann man sich mit vielen Personen über Investmentthemen austauschen. Es scheint mir wichtig, dass man Bescheid weiss über die eigene Vorsorgesituation und man sich absichert. Und genau das sehe ich leider bei sehr vielen Leuten in Ostdeutschland und Portugal überhaupt nicht. Ich denke, dort wäre es sinnvoll, gäbe es mehr Investment Literacy.  

## Was hat Ihnen die Weiterbildung gebracht?

Ein Abschluss von der Universität Zürich verleiht einem auf jeden Fall Glaubwürdigkeit. Es gibt genügend Personen, die eine super Arbeit leisten im Gebiet der IT, aber nicht wissen, was links und rechts davon passiert. Mit einem [MAS in Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-finance.html) versteht man auch andere Fachbereiche in der Bank und wird dadurch ernst genommen. Zudem hat mir die Weiterbildung geholfen, für gewisse Aufgaben und Probleme neue Herangehensweisen zu finden.

## Sie besuchen regelmässig unsere Alumni-Veranstaltungen, was gefällt Ihnen daran?

Einerseits freue ich mich, Kontakte aus meiner Studienzeit wieder zu treffen. Es gibt Kolleg:innen, die sehe ich nur bei diesen Veranstaltungen und es ist immer schön, wieder Leuten zu begegnen, die man ein halbes Jahr nicht mehr gesehen hat.

Andererseits ist es aber auch spannend, sich mit neuen Personen auszutauschen, die beispielsweise gerade mit einer Weiterbildung begonnen haben. Es interessiert mich, ihre Motivation für den Studiengang zu erfahren. Allgemein finde ich es spannend, Problemstellungen aus dem Job zu diskutieren und neue Inputs zu erhalten. Ich bin schon so lange beim selben Arbeitgeber, irgendwann kriegt man einen Tunnelblick. Durch den Austausch gewinne ich neue Perspektiven.

## Welchen Ratschlag würden Sie den aktuellen Studierenden des MAS geben?

Wenn man von Anfang an plant, einen MAS zu absolvieren, würde ich empfehlen, diesen relativ komprimiert durchzuziehen. Im Nachhinein würde ich mein Studium nicht mehr über sechs Jahre “schleifen lassen”, sondern in kürzerer Zeit zum Abschluss bringen.

## Wie war Ihre Erfahrung mit dem Finance-Team?

Durchwegs positiv. Von den Tutor:innen bis zu den Professor:innen - man hat immer gemerkt, dass sie genau wissen, wovon sie sprechen. Sie waren auch stets gut vorbereitet, das ist aufgefallen.

## Würden Sie den MAS Finance weiterempfehlen und falls ja, wem?

Für alle, die in einer Bank oder in einer grossen Versicherung arbeiten, macht bestimmt der ganze [MAS](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-finance.html) Sinn. Da finde ich Aufwand und Ertrag wirklich sehr positiv. Und die [CAS-Programme](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas.html) oder [Einzelkurse](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses.html) zu den Themen Investment und Derivate kann man wirklich jedem und jeder empfehlen, dieses Wissen bringt allgemein sehr viel.

## Herzlichen Dank, Thomas Büttner!

(﻿[Hier](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-finance.html) finden Sie weitere Informationen zum MAS Finance.)

Thomas Büttner, 41, lebt mit seiner Familie in Stäfa, betreibt hobbymässig Kampfsport und schreinert in seiner Freizeit eigene Möbel. Er arbeitet bei der ZKB als Solution Architect. In dieser Position verbindet er technisches und bankfachliches Know-how. Bereits seit 16 Jahren ist der studierte Informatiker für die Bank tätig. Ursprünglich hatte Thomas Büttner vor, einen einzelnen CAS zu absolvieren, am Ende wurde daraus der ganze «MAS Finance», den er 2017 erfolgreich abschloss. Nun wirft er mit uns einen Blick zurück auf sein Studium. Neben seiner Freude darüber, für die Weiterbildung wieder einmal den alten Taschenrechner hervornehmen zu dürfen und seiner Leidenschaft für Mathematik zu frönen, war er auch von der Expertise der Dozent:innen sowie der Praxisrelevanz der Inhalte begeistert. 

Thomas Büttner, MAS Finance

## Der Markt für Elektrofahrzeuge

Das Marktvolumen in der weltweiten Automobilproduktion lag im Jahr 2023 knapp über 2.5 Billionen US-Dollar. Wobei Volkswagen (349 Mia. USD), Toyota (312 Mia. USD), Stellantis (205 Mia. USD), Ford (177 Mia. USD), General Motors (175 Mia. USD), BMW (168 Mia. USD), Mercedes-Benz Group (164 Mia. USD), Honda (141 Mia. USD), Hyundai (125 Mia. USD) und SAIC (103 Mia. USD) die umsatzstärksten Hersteller waren.

Der Markt für Elektrofahrzeuge wird 2024 auf über 540 Milliarden US-Dollar geschätzt, über die Hälfte aller Elektrofahrzeuge werden in den USA und in China (gefolgt von Deutschland, Frankreich und Norwegen) abgesetzt. Weltweit führend ist dabei der chinesische Hersteller BYD (2.9 Mio. verkaufte Fahrzeuge), gefolgt von Tesla (1.8 Mio.) und BMW (0.5 Mio.). 

## Eine Vision für die Zukunft

NIO wurde mit der Vision gegründet, die Mobilität der Zukunft zu revolutionieren. Das Unternehmen fokussiert sich auf Elektrofahrzeuge, die nicht nur umweltfreundlich sind, sondern auch durch innovative Technologien und ein ansprechendes Design überzeugen. NIO positioniert sich als Premium-Marke und zielt auf eine wohlhabende Kundschaft ab, die Wert auf Qualität und Leistung legt. 2023 lag der Umsatz von NIO bei 8.5 Milliarden US-Dollar.

## I﻿nnovative Technologien

Ein herausragendes Merkmal von NIO ist die Entwicklung von Batteriewechselstationen. Anstatt die Batterien in den Fahrzeugen aufzuladen, können NIO-Fahrer:innen ihre leeren Batterien in wenigen Minuten gegen voll aufgeladene austauschen. Dieses Konzept hat das Potenzial, die Reichweitenangst zu verhindern, die viele potenzielle Elektroautokäufer:innen plagt. Darüber hinaus investiert NIO in stark autonomes Fahren und künstliche Intelligenz, um seinen Fahrzeugen fortschrittliche Funktionen zu verleihen. 

## M﻿arkteintritt und Expansion

N﻿IO startete seinen Verkauf in China, wo die Nachfrage nach Elektrofahrzeugen aufgrund staatlicher Anreize und eines wachsenden Umweltbewusstseins stark ansteigt. Das Unternehmen hat sich schnell einen Namen gemacht und konnte in kurzer Zeit eine treue Kundenbasis aufbauen. Mit sechs Modellen hat NIO eine breite Palette von Fahrzeugen entwickelt, die unterschiedliche Bedürfnisse und Vorlieben abdecken. 

I﻿m Jahr 2021 wagte NIO den Schritt auf den europäischen Markt, beginnend mit Norwegen, einem der führenden Märkte für Elektrofahrzeuge. Diese Expansion zeigt das Bestreben des Unternehmens, seine Präsenz über China hinaus auszubauen und sich als globaler Akteur zu etablieren.

## H﻿erausforderungen und Zukunftsperspektiven

N﻿IO hat sich auch der Nachhaltigkeit verschrieben. Das Unternehmen verfolgt eine umweltfreundliche Strategie, die nicht nur die Produktion von Elektrofahrzeugen umfasst, sondern auch die Entwicklung von Recyclingprogrammen für Batterien. Diese Initiativen sind entscheidend, um den ökologischen Fussabdruck zu minimieren und das Vertrauen der umweltbewussten Verbraucher:innen zu gewinnen.

I﻿n der Zukunft plant NIO, seine Produktpalette weiter auszubauen und neue Modelle zu entwickeln, die den unterschiedlichen Bedürfnissen der Kund:innen gerecht werden. Das Unternehmen hat auch angekündigt, in die Entwicklung von Wasserstofftechnologie zu investieren, um eine breitere Palette von umweltfreundlichen Fahrzeugen anzubieten. 

## W﻿as wird anhand dieses Cases aufgezeigt?

N﻿IO ist ein faszinierendes Beispiel für einen modernen Automobilhersteller, der sich in einem sich schnell verändernden, kompetitiven Markt mit sehr hohen Eintrittsbarrieren und Investitionskosten behauptet. Mit einer klaren Vision, innovativen Technologien und einem starken Fokus auf das Gesamtkundenerlebnis hat das Unternehmen das Potenzial, eine führende Rolle in der globalen Automobilindustrie, insbesondere im Luxussegment, zu spielen.

Anders als seine Konkurrenten versucht NIO ein ganzheitliches Kundenerlebnis zu schaffen. Dafür hat NIO im Vergleich zu traditionellen Herstellern auch ein direktes Vertriebsnetz und eine starke Community aufgebaut. Die kundenzentrierte Herangehensweise zeigt sich auch im Ökosystem, das NIO über die letzten Jahre aufbauen konnte. Neben den Elektrofahrzeugen gehören dazu die austauschbaren Batterien und die dazugehörigen Batteriestationen, Community-Events und zahlreiche Lifestyle-Services.

Die Herausforderungen, denen NIO gegenübersteht, sind nicht zu unterschätzen. Einerseits möchte NIO international wachsen. Hier muss das Unternehmen in bisher unbekannten Märkten ähnliche ganzheitliche Kundenerlebnisse bieten können und lokale Communities aufbauen. Andererseits stellt die Bereitstellung einer weltweiten Batterie-Wechselstations-Infrastruktur eine grosse Herausforderung dar, da hauptsächlich das Luxussegment bedient wird. 

Die nächsten Jahre werden entscheidend sein, um zu sehen, ob NIO seine globalen Expansionsambitionen im Luxussegment verwirklichen kann und ob es gelingt, sich als einer der Hauptakteure im Bereich der Elektrofahrzeuge zu etablieren.

Insgesamt zeigt der Fall von NIO, wie wichtig es ist, in einer sich schnell verändernden Branche flexibel und anpassungsfähig zu bleiben. Die Automobilindustrie steht an einem Wendepunkt und NIO könnte eine Schlüsselrolle in der Gestaltung der Zukunft der Mobilität spielen.

## S﻿ind Sie interessiert am Thema Strategisches Management?

Strategisches Management ist die zentrale Aufgabe der Unternehmensführung. Unser gleichnamiger [Kurs](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html) führt in die Grundsätze, Konzepte und Instrumente des strategischen Managements ein und soll zukünftigen Manager:innen das Verständnis des internen und externen Umfelds eines Unternehmens, die Wettbewerbspositionierung, das Schaffen und Erhalten von Wettbewerbsvorteilen, die Strategieformulierung  und -umsetzung vermitteln. Anhand von Praxisbeispielen und Fallstudien haben die Teilnehmenden die Möglichkeit, das erlernte Wissen direkt an realen Unternehmensbeispielen, wie dem oben vorgestellten Fall von NIO, anzuwenden. 

[H﻿ier](https://execed.uzh.ch/de/management/module/strategie.html) finden Sie weitere Informationen zum Kurs "Strategisches Management". Der Kurs ist anrechenbar an die Studiengänge [CAS in General Mangement](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/generalmanagement.html), [CAS in Leadership](https://www.executive-education.uzh.ch/de/management/studiengaenge/leadership.html) und [DAS in Unternehmensführung](https://execed.uzh.ch/de/management/studiengaenge/unternehmensfuehrung.html).

Zudem bietet auch unser [Executive MBA](https://www.emba.uzh.ch/de.html) Studiengang ein Modul zu Strategischem Management.

Weiter wird auch im Kurs "[Future Business Models](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/future-business-models.html)" der spannende Case von NIO diskutiert.

In den letzten Jahren hat sich die Automobilindustrie rasant verändert. An der Spitze dieser Transformation steht NIO, ein chinesischer Hersteller von Elektrofahrzeugen. Gegründet im Jahr 2014, hat sich NIO schnell zu einem der führenden Akteure im Bereich der Elektroautos entwickelt und bietet eine spannende Fallstudie über Innovation, Marktstrategien und die Herausforderungen der globalen Automobilindustrie.

NIO: Der Aufstieg eines chinesischen Elektroautoherstellers

## Ein neuer Meilenstein: Wissenschaft und Praxis im Einklang

Mit der Integration in die Universität Zürich im Jahr 2009 hat [CUREM](https://www.curem.uzh.ch/de.html) einen wichtigen Schritt gemacht, um die Qualität immobilienwirtschaftlicher Weiterbildungen auf ein noch höheres Niveau zu heben. Die UZH war schweizweit die erste Universität, die einen Master of Advance Studies in Real Estate anbot. Bis heute vereint das Programm die renommiertesten Expertinnen und Experten aus dem In- und Ausland als Dozierende. Nun blickt das Center mit Freude auf die nächste Phase seiner Entwicklung: Mit den neuen Professuren schlägt CUREM eine Brücke zwischen exzellenter Forschung und praxisrelevanten Weiterbildungen. Das ist ein wichtiger Moment für CUREM und die gesamte Schweizer Immobilienbranche.

## Neue Impulse für die Forschung: Prof. Dr. Christian Hilber und Dr. Francisco Amaral

Die neu geschaffenen Professuren werden von zwei herausragenden Wissenschaftlern besetzt, die beide tiefgreifende Expertise und internationale Anerkennung in ihren Fachgebieten mitbringen. Die Professuren sind am CUREM und am Department of Finance der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät UZH angesiedelt. 

**Prof. Dr. Christian Hilber** (auf dem Bild oben rechts), der eine Teilzeitprofessur ad personam (20%) an der Universität Zürich übernimmt, ist ein international renommierter Immobilienökonom und Professor für Wirtschaftsgeographie an der London School of Economics (LSE). Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Wohnraumversorgung und Stadtentwicklung, Themen, die auch in der Schweiz von höchster Relevanz sind. *«Für mich ist es eine besondere Freude, meine Erfahrungen in Zürich einbringen zu dürfen. Die Schweiz steht vor grossen Herausforderungen im Bereich der Wohnraumpolitik, und ich bin überzeugt, dass wir gemeinsam Lösungen entwickeln können, die sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich nachhaltig sind»,* so Prof. Hilber. Nebst seiner akademischen Tätigkeit verfügt Prof. Hilber über umfangreiche Beratungserfahrung für Regierungen und internationale Organisationen wie die OECD und die Asian Development Bank.

**Dr. Francisco Amaral** (auf dem Bild oben links) wird ab Oktober 2024 als Assistenzprofessor (100%) an der Universität Zürich tätig sein und bringt umfangreiche Expertise an der Schnittstelle zwischen der Finanz- und Immobilienökonomie mit. In seiner Forschung beschäftigt er sich mit der Frage, wie sich Risiko und Rendite auf den Wohnungsmärkten unter verschiedenen makroökonomischen Bedingungen entwickeln. *«Der Wohnungsmarkt spielt in der Schweiz, wie in vielen westlichen Ländern, eine zentrale Rolle für die finanzielle Stabilität und das Wohl der Gesellschaft. Um wirksame und nachhaltige Massnahmen zu entwickeln, die den Wohnungsmarkt widerstandsfähiger und erschwinglicher machen, ist es wichtig zu verstehen, welche Faktoren die Risiken und Renditen in diesem Markt beeinflussen»,* sagt Dr. Amaral, der an der Universität Bonn promovierte.

## Unterstützung durch starke Praxispartner

Diese bedeutenden akademischen Positionen konnten dank Spenden dreier führender Unternehmen der Immobilienbranche geschaffen werden: EBP, UBS und Wüest Partner. Die Motivationsgründe der drei Funding Partner zeigen, wie wichtig der Brückenschlag zwischen Wissenschaft und Praxis für die Weiterentwicklung des Immobiliensektors ist.

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*«Wir sind einer nachhaltigen Entwicklung verpflichtet. Entsprechend ist es uns ein besonderes Anliegen, innovative und tragfähige Lösungen für die Herausforderungen im Immobiliensektor und der Raumentwicklung zu schaffen. Zudem ermöglichen es die beiden Professuren, eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis zu schlagen und die Ausbildung von qualifizierten Fachkräften weiter zu stärken.»* 

**Matthias Thoma, CEO EBP**

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*«Wir möchten den Wandel und die Weiterentwicklung des Immobiliensektors aktiv mitgestalten. Durch unsere Partnerschaft mit CUREM investieren wir in die Zukunft der Immobilienwirtschaft, indem wir Forschung und Lehre auf höchstem Niveau unterstützen. So stellen wir sicher, dass die nächste Generation von Fachkräften bestens gerüstet ist, um den komplexen Herausforderungen und Chancen dieses wichtigen Sektors zu begegnen.»* 

**Dr. Daniel Brüllmann, Leiter Real Estate DACH, UBS Asset Management**

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*«Als Experten für Immobilienbewertung und Beratung wissen wir, wie entscheidend fundiertes Wissen ist. Wir sind interessiert daran, wie sich Immobilienbewertungsmethoden in Zukunft entwickeln werden und wie stark bestimmte Faktoren die Immobilienpreis- und Miet-Entwicklung beeinflussen. Die neuen Professuren sind ein starkes Signal dafür, dass das CUREM ein Ort ist, an dem wissenschaftliche Exzellenz und praktische Relevanz Hand in Hand gehen.»* 

**Dr. Robert Weinert, Partner, Wüest Partner AG**

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## Z﻿ürich als Zentrum für immobilienwirtschaftliche Exzellenz

D﻿ie beiden Professuren bilden das Fundament für die Weiterentwicklung des CUREM zu einem umfassenden Kompetenzzentrum an der UZH, das ab Anfang 2025 realisiert wird. Das zukünftige Kompetenzzentrum wird CUREM als führende Einrichtung für immobilienwirtschaftliche Forschung und Lehre in der Schweiz und auf internationaler Ebene etablieren. Es wird sich auf vier zentrale Bereiche fokussieren: die Förderung von Forschung und Wissenstransfer, die Zusammenarbeit mit nationalen und internationalen Partnern, die Weiterentwicklung immobilienwirtschaftlicher Weiterbildungsangebote sowie die Wissensvermittlung in der grundständigen Lehre.

## ...mehr über CUREM - Center for Urban & Real Estate Management an der Universität Zürich erfahren?

Das Center for Urban & Real Estate Management (CUREM) bietet  praxisorientierte Weiterbildungen, fundierte Forschung und wertvolle Netzwerkmöglichkeiten in der Immobilienwirtschaft. Weitere Informationen sowie das aktuelle Weiterbildungsangebot finden Sie auf der [Website](https://www.curem.uzh.ch/de.html) des CUREM.

Real Estate & Urban Management

Das Center for Urban & Real Estate Management (CUREM) und die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Zürich stehen vor einem spannenden neuen Kapitel. Seit seiner Gründung im Jahr 2003  hat sich CUREM zu einer renommierten Adresse für Weiterbildungen in der Immobilienwirtschaft  entwickelt. Nun, mehr als zwanzig Jahre später, geht das Center einen weiteren grossen Schritt: Ab Herbst  2024 werden mit der Unterstützung dreier Funding Partner zwei neue Professuren im Bereich «Real  Estate Economics & Finance» geschaffen. Damit wird CUREM nicht nur seine wissenschaftliche Basis  weiter stärken, sondern auch Zürich als führenden Standort für immobilienwirtschaftliche Forschung  und Lehre etablieren.

Erste Real Estate Professuren an der Universität Zürich

## Was war Ihr Hauptgrund für die Wahl des MAS in Sustainable Finance?

Ich habe mich für den [MAS in Sustainable Finance](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-sf.html) entschieden, da mich die Verbindung von Finanzen, mit ihrem Fokus auf ökonomischen Prinzipien und Kennzahlen, sowie Nachhaltigkeit, mit einem Hauch von Idealismus, schon immer begeistert hat. Wie wir in den letzten Jahren feststellen konnten, zeigt das Konzept der nachhaltigen Finanzen bei seiner Anwendung manchmal Schwächen auf. Genau diese Herausforderungen machen es jedoch besonders interessant für mich. Dies hat meine Motivation geweckt, mich in einen Studiengang einzuschreiben, der es mir ermöglicht, ein vertieftes Verständnis für nachhaltige Finanzen zu entwickeln und die erworbenen Kenntnisse in meiner beruflichen Rolle anzuwenden.

## Was hat Sie dazu inspiriert, dieses Thema für die MAS-Arbeit auszuwählen?

In den Kursen „[Sustainable Development and Impact](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/sustainable-development-and-impact.html)“ sowie „[Sustainable Investing](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/sustainable-investing.html)“ an der Universität Zürich haben wir über die zuvor erwähnte Finanzierungslücke der SDGs gelernt, die sich auf einen immensen jährlichen Betrag von 4 Billionen USD beläuft. Dieser Betrag fehlt, um grundlegende Bedürfnisse zu decken, insbesondere in Entwicklungsländern. Dies steht in starkem Kontrast zu den zahlreichen „nachhaltigen“ Investitionsmöglichkeiten, die im letzten Jahrzehnt auf den Markt gekommen sind und Billionen von USD mobilisiert haben. Diese Diskrepanz der Kapitalflüsse war für mich ein Rätsel. Ich wollte mehr darüber lernen und herausfinden, ob es Möglichkeiten gibt, diese Herausforderung zu bewältigen.

## Welche Methodologien haben Sie verwendet und was waren Ihre Ergebnisse?

Ich habe analysiert, ob Investitionen in Fonds, die gezielt die SDG-Finanzierungslücke adressieren, zu verbesserten Risiko-Rendite-Verhältnissen in diversifizierten Portfolios führen. Diese Analyse stützte sich auf 40 konstruierte Portfolios, die monatliche Fondsrenditen von 2019 bis 2023 umfassten und zwei unterschiedliche Gewichtungsmethoden anwendeten. Meine Ergebnisse zeigen, dass das Hinzufügen eines 5%-Anteils ausgewählter Impact-Fonds in gut diversifizierten Portfolios die Sharpe Ratio für die Hälfte dieser Portfolios verbessert hat. Besonders Microfinance- und KMU-Fonds haben sich als wertvolle Instrumente zur Diversifikation erwiesen, da sie die Standardabweichung in den meisten Portfolios reduzierten. Dies legt nahe, dass Investitionen, die auf die SDG-Finanzierungslücke abzielen, auf Portfolioebene zu vorteilhaften risikoadjustierten Renditen beitragen könnten, die sowohl für impact-orientierte als auch für traditionelle Investor:innen attraktiv sind.

## Was ist das Fazit und die praktische Anwendung Ihrer Arbeit?

Das Ergebnis meiner Arbeit zeigt, dass Impact Investing, speziell in Investmentfonds, die auf die SDG-Finanzierungslücke ausgerichtet sind, eine bedeutende Rolle bei der Reduzierung der Unterfinanzierung der globalen Ziele spielen könnte. Durch das Hinzufügen eines kleinen Anteils ausgewählter Impact-Fonds zu diversifizierten Portfolios könnten Investoren nicht nur finanziell attraktive risikoadjustierte Renditen erzielen, sondern auch einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der SDGs leisten. Es ist allerdings wichtig zu betonen, dass hohe SDG-Bewertungen nicht zwangsläufig effektives Handeln sicherstellen. Deshalb ist es für Investor:innen entscheidend, eine gründliche Due-Diligence-Prüfung durchzuführen und verschiedene Faktoren bei ihren Anlageentscheidungen zu berücksichtigen. Insgesamt unterstreicht meine Abschlussarbeit das Potenzial von Impact Investing als Mittel, um sowohl finanzielle Erträge als auch nachhaltige Entwicklungsziele zu erreichen.

## Welche Herausforderungen mussten Sie beim Verfassen der Abschlussarbeit bewältigen?

Es war herausfordernd, mich auf das eng definierte Thema zu konzentrieren und nicht zu viele weitere spannende, themenverwandte Aspekte in meine Arbeit einzubeziehen. Ständig die Motivation aufrechtzuerhalten, besonders in den Momenten, in denen die Arbeit endlos erschien, war anspruchsvoll. Zusätzlich wurde ich, kurz bevor ich mit meiner Arbeit begann, stolzer Vater eines Sohnes. Diese neue Lebenssituation war in vielerlei Hinsicht herausfordernd und führte zu zahlreichen kurzen Nächten. Dank der wertvollen Unterstützung meiner Frau Nora, die während dieser Zeit viele Aufgaben übernahm, konnte ich die benötigten Stunden investieren, um meine Arbeit erfolgreich zu schreiben. 

## Rückblickend, wie hat der MAS in Sustainable Finance Ihr Verständnis und Ihre Perspektive von nachhaltiger Finanzierung geformt?

Der MAS in Sustainable Finance hat mein Verständnis und meine Sichtweise auf nachhaltige Finanzierung tiefgreifend geprägt. Die praxisorientierte Ausrichtung ermöglichte es mir, unmittelbar von den Lehrinhalten zu profitieren und das Gelernte direkt in meinen beruflichen Alltag zu integrieren. Besonders wertvoll war der Erwerb des notwendigen Wissens, um Nachhaltigkeitsaspekte im Finanzsektor kritisch beurteilen zu können. Der Austausch mit Kommilitonen und Kommilitoninnen aus verschiedenen Unternehmen und Branchen war ebenfalls sehr wertvoll und bereicherte meine Lernerfahrung während der fast drei Jahre des Studiums.

## Vielen Dank, Philipp Bamert!

(Interessieren Sie sich für weitere Informationen zu Philipp Bamerts Arbeit? Lesen Sie die [Executive Summary](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web-preview/images/uploads/summary.pdf). Weitere Informationen zum MAS in Sustainable Finance erhalten Sie [hier.](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/mas/mas-sf.html)

Philipp Bamert, 43, arbeitet als Reporting-Analyst bei LGT Capital Partners in Pfäffikon SZ und hat kürzlich seinen Master of Advanced Studies (MAS) in Sustainable Finance an der Universität Zürich abgeschlossen. Hier gewährt er uns Einblick in seine Abschlussarbeit, für die er eine detaillierte Analyse der Finanzierungslücke bei den Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDG) durchgeführt hat. Dabei hat er untersucht, wie Impact Investing möglicherweise dazu beitragen kann, diese Lücke zu schliessen.

Philipp Bamert, MAS Sustainable Finance

## Wie sind Sie auf die Idee gekommen, eine Weiterbildung zu absolvieren?

Ich habe an der Fachhochschule BWL im Bachelor und Master studiert und habe im Anschluss eine Weiterbildung auf Universitätsstufe gesucht. Da ist mir sehr schnell der [MAS Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_finance/) der Universität Zürich aufgefallen. Beim Finance-Team habe ich mich erkundigt, ob die Teilnahme neben meiner Eishockeykarriere möglich ist. Daraufhin wurde mir ein massgeschneiderter Plan erstellt. So konnte ich parallel zum Studium weiterhin auf dem Eis stehen.

## Weshalb haben Sie sich für den MAS Finance entschieden?

Ich hatte schon immer ein Flair für Finanzen und Zahlen  und ein grosses Interesse daran, auch bereits im Studium. Deshalb bin ich bei der Swiss Life im Projektcontrolling eingestiegen. Auch meine aktuelle Tätigkeit in der Strategie ist wiederum im Bereich Finanzen angesiedelt. Zudem hat mich überzeugt, dass im MAS Finance eine grosse Auswahl an Themen vorliegt. Hier haben mich vor allem jene Module interessiert, die Berührungspunkte mit der Versicherungsbranche aufweisen, seien das [Future Business Models](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/future-business-models.html) oder [Insurance for Development](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/insurance-for-development.html). Aus diesen Gründen habe ich mich für diesen Studiengang entschieden, worüber ich immer noch sehr glücklich bin. 

## Was hat Ihnen an der Weiterbildung besonders gefallen?

Erstens haben mir die zahlreichen Auswahlmöglichkeiten gut gefallen. So konnte ich mir, basierend auf meinem Beruf und meinen Interessen, ein Studium zusammenstellen, das perfekt auf mich abgestimmt ist. Zweitens hat es mich sehr gefreut, so viele spannende und verschiedene Leute aus sehr unterschiedlichen Arbeitsbereichen kennenlernen zu dürfen. Dadurch, dass ich aus dem Sport komme und sozusagen erst drei Jahre in der Berufswelt tätig bin, hat mir etwas die Sicht von ausserhalb der Versicherungsbranche gefehlt. Diese habe ich nun, dank meinen Studienkolleg:innen, die beispielsweise beim Bund oder in Banken gearbeitet haben, erhalten. Das empfand ich als sehr spannend und bereichernd für meine eigene Karriere.

## Was war die grösste Herausforderung am Studiengang?

Es war für mich eine Herausforderung, Beruf, Familie und Weiterbildung unter einen Hut zu bringen. Mit guter Organisation und Unterstützung am Arbeitsplatz sowie auch privat ist jedoch alles möglich.

## Welches sind Ihre Key-Takeaways aus dem MAS?

Mir hat das ganze Thema Corporate Finance sehr gut gefallen, daraus konnte ich sehr viel mitnehmen für mein Verständnis der Finanzwelt und ihrer Zusammenhänge. Es gefiel mir sehr, dass aktuelle Themen, wie etwa die gegenwärtige Bankenkrise, sofort aufgenommen und besprochen wurden und nicht einfach alter Lernstoff durchgegangen wurde. Denn die Finanzwelt dreht sich sehr schnell. Dies mit Fachexperten zu diskutieren fand ich äusserst spannend.

## Was wird Ihnen aus dieser Zeit am meisten in Erinnerung bleiben?

Ich fand es grossartig, die Universität Zürich kennenzulernen und vier Jahre ein Teil von ihr sein zu dürfen. Es war toll, auch mal mit den Professor:innen einen Kaffee oder ein Bier zu trinken und sich dabei über Geschäftliches und Privates zu unterhalten oder unterschiedliche Ansichten auszutauschen. Die zahlreichen Menschen und ihre Geschichten und Erfahrungen kennenzulernen war sehr wertvoll für mich und daran werde ich mich immer gerne zurückerinnern. Sehr schön finde ich auch, dass ich immer noch Kontakt habe zu einigen Leuten.

## Gibt es ein Thema, zu dem Sie sich noch mehr Wissen aneignen könnten?

Die M&A-Themen haben mich ganz besonders interessiert und was ich in diesen Bereichen lernen konnte, möchte ich gerne mitnehmen und in der Versicherungsbranche umsetzen und vertiefen. Besonders die Tatsache, dass Experten aus der Branche die Vorlesungen gehalten haben, machte diese Themen höchst spannend für mich. 

## Was hat Ihnen die Weiterbildung gebracht?

Sie hat mir auf verschiedenen Ebenen viel gebracht. Einerseits auf der menschlichen Ebene, da ich sehr viele Leute aus unterschiedlichen Branchen kennengelernt habe. Dadurch profitiert auch mein Arbeitgeber. Denn im Bereich der Strategie, in dem ich arbeite, ist es enorm wichtig, zu wissen, was bei den Banken und den anderen grossen Playern auf dem Markt gerade läuft.

Andererseits hat mir natürlich auch das erworbene Fachwissen geholfen. Von Themen wie Corporate Finance kann ich sehr viel für den Beruf mitnehmen, etwa, wenn es um KPIs und deren Interpretation für die Versicherungsbranche geht. 

Grundsätzlich glaube ich, dass es immer positiv ist, sich weiterzubilden. Wenn man sich ein Ziel setzt und dieses mit viel Disziplin erreicht, ist das ein wahnsinnig schönes Gefühl.

## Würden Sie die Weiterbildung empfehlen und falls ja, wem?

Ja unbedingt, ich würde sie allen Personen empfehlen, die in der Finanzindustrie tätig sind. Sich auf einem sehr hohen Niveau weiterzubilden, Inputs von versierten Dozierenden zu erhalten und gleichzeitig weiter auf dem Beruf zu arbeiten, das passt perfekt zusammen. Ich bin auch meiner Arbeitgeberin Swiss Life äusserst dankbar dafür, dass sie mir diese Erfahrung ermöglicht hat.

## Wie würden Sie Ihre Erfahrung mit dem Team der UZH Finance Weiterbildung beschreiben?

Ich fand das Team sehr professionell, sehr zugänglich und super aufgestellt. Ich fühlte mich immer sehr gut vorbereitet durch alle Tools und Informationen, die uns zur Verfügung gestellt wurden. Auch die Kommunikation war genau so, wie man es sich wünscht; für alle Fragen oder Probleme wurden stets Lösungen gesucht und präsentiert.

## Und ganz zum Schluss: Was ist anstrengender - eine Hockeysaison oder ein Semester MAS Finance?

Innerhalb der Saison so wie auch des Semesters gab es immer Ups and Downs, ich glaube, das gehört dazu. Ich habe mich auf den Schlittschuhen sicher noch etwas besser ausgekannt und wusste aus Erfahrung, dass es nach einem Tiefpunkt wieder aufwärts geht. Im MAS musste ich das zuerst noch lernen. Sowohl im Sport als auch im Studium ist es aber möglich, im Team etwas zu erreichen, was beides sehr spannend und empfehlenswert macht.

## H﻿erzlichen Dank, Lukas Flüeler!

(﻿[Hier](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_finance/) finden Sie weitere Informationen zum MAS Finance.)

Lukas Flüeler, 35, arbeitet als Strategy Manager bei Swiss Life und wohnt in Bern. Der zweifache Familienvater ist allen Schweizer Hockeyfans wohlbekannt: Als ehemaliger ZSC-Torhüter blickt er auf eine 15-jährige Karriere mit vier Meistertiteln zurück. Zusätzlich darf er nun einen weiteren Erfolg verbuchen: den Abschluss des MAS Finance an der Universität Zürich. Dank einem massgeschneiderten Studienplan und mit viel Disziplin konnte er die Weiterbildung berufsbegleitend zu einem Vollzeitpensum - zuerst noch auf dem Eis und anschliessend im Büro bei Swiss Life - erfolgreich absolvieren. Ganz besonders schätzte er die persönlichen Kontakte sowie die Horizonterweiterung, die er durch seine Mitstudierenden gewonnen hat. 

Lukas Flüeler, MAS Finance

Bei einem Fussballspiel in den europäischen Spitzenligen fallen über drei Millionen Datenpunkte an. Einerseits verfolgen die optischen Verfolgungssysteme in den Stadien automatisch jeden Spieler/jede Spielerin und den Ball 25 Mal pro Sekunde. Andererseits erfassen geschulte Bedienende manuell etwa 1.700 Ereignisse während des Spiels wie Pässe, Schüsse, Dribblings und Zweikämpfe. Die Leistungsbewertung von Mannschaften ist ein wichtiger Bereich, in dem diese Fülle von Daten einen Mehrwert für die Entscheidungsfindung bieten kann. Denn: Schlüsselergebnisse im Fussball, wie Tore und Spielergebnisse, sind notorisch unzuverlässige Leistungskennzahlen. 

## Die Rangliste, die niemals lügt? Das ist eine Lüge!

Tore sind im Fussball ein äußerst seltenes Ereignis. Im Durchschnitt werden etwa 2,7 Tore pro Spiel erzielt, und die Spiele werden regelmäßig durch ein einziges Tor entschieden. Folglich ist die Zufallskomponente in einem Spielergebnis beträchtlich. Für die Rangliste der Liga zählen jedoch nur die Spielergebnisse. Wie wahrscheinlich ist es also, dass die Ligatabelle die Stärke aller Mannschaften genau widerspiegelt, wenn der Anteil des Glücks beträchtlich ist? Ziemlich unwahrscheinlich. Um einigermaßen sicher zu sein, dass die Tabelle in dieser Hinsicht nicht "lügt", müsste jede Mannschaft viel mehr als die üblichen 38 Spiele pro Saison bestreiten.

## Detaillierte Daten als "Lügendetektor" verwenden

Die richtige Auswahl an detaillierten Fussballdaten kann dazu beitragen, die Leistung einer Mannschaft genauer zu bewerten. Während sich viele Leistungskennzahlen als weitgehend nutzlos erwiesen haben (z. B. die von einer Mannschaft zurückgelegte Distanz oder die Anzahl der gespielten Flanken), hat sich die Konzentration auf Schüsse als vielversprechend erwiesen. Schüsse sind positiv mit Toren korreliert und kommen sehr viel häufiger vor. Da jedoch einige Schüsse besser sind als andere, muss jedem Schuss eine Torwahrscheinlichkeit zugeordnet werden. Dies ist die Intuition hinter der Metrik der "erwarteten Tore" (xG), die in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Die Trefferwahrscheinlichkeit eines jeden Schusses wird in der Regel auf der Grundlage der Position auf dem Spielfeld (Entfernung und Winkel), des Regelwerks (offenes Spiel, Freistoss, Strafstoss), des Körperteils, des Verteidigungsdrucks und der Position des Torwarts geschätzt. Diese Schätzungen können dann zu xG für jede Mannschaft und jedes Spiel aggregiert werden, um eine Leistungsbewertungsmetrik zu erhalten, die weniger anfällig für Zufälle ist.  

Obwohl dieser Ansatz nicht ohne Einschränkungen ist, ist er sehr nützlich, um "Lügen" aufzudecken, d. h. Situationen, in denen Glück und Pech eine erhebliche Rolle bei der Bestimmung der Spielergebnisse gespielt haben. Ausserdem sind xG lediglich der Ausgangspunkt für eine stärker prozessorientierte Leistungsbewertung im Fussball. Anstatt nur Schüsse zu bewerten, könnte man alle Ereignisse am Ball mit Hilfe von Modellen des "erwarteten Ballbesitzwerts" bewerten, für die Tracking-Daten sehr relevant werden.

## Warum ist ein "Lügendetektor" nützlich?

Fussballvereine und Fans interessieren sich in erster Linie für die Spielergebnisse und den Tabellenplatz in der Liga. Dies führt wahrscheinlich zu einer Ergebnisverzerrung bei der Leistungsbewertung von Entscheidungsträgern, wobei die Rolle von Glück und Pech bei Spielergebnissen unterschätzt wird. Wenn man über die "Lügen" in den Spielergebnissen informiert ist, kann man viele Fehler vermeiden, z.B. die Entlassung des Trainers oder der Trainerin aufgrund einer Pechsträhne oder die Änderung der Spielstrategie, obwohl dies nicht gerechtfertigt ist. Die Ergebnisverzerrung ist ein weitreichendes Phänomen, und Glück bei wichtigen Ergebnissen wird regelmässig mit Können verwechselt. 

Die sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Leistungsbewertung gehen über den Fussball hinaus: Nicht nur im Sport, sondern auch in der Wirtschaft können sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen ihre Entscheidungen verbessern, indem sie datengesteuerte "Lügendetektoren" in ihre Bewertung vergangener Entscheidungen oder Leistungen einbeziehen. 

Text: Prof. Dr. Raphael Flepp

Q﻿uelle: Oec. Magazin Ausgabe #18

Heutzutage beschäftigen Sportvereine ganze Teams von Datenanalysten. Ihre Analysen helfen, Verzerrungen in der Leistungsbewertung von Entscheidungstragenden aufzudecken - und sind damit entscheidend für die Spielstrategie, den Transfer von Spieler:innen oder die Entlassung von Trainer:innen. Text: Prof. Dr. Raphael Flepp

Glück vs. Können - die Rolle der Sportdatenanalytik

In der aktuellen Ausgabe finden Sie die Zusammenfassungen der zehn besten Abschlussarbeiten des [MAS Real Estate](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_real_estate/) 2022/2023. Die Publikation bietet Ihnen einen raschen Zugriff auf die neusten Erkenntnisse aus den Themengebieten **Immobilieninvestment**, **Immobilien** **Portfolio- und Assetmanagement** sowie **Projektentwicklung**. 

[H﻿ier](https://vdf.ch/immobilienwirtschaft-aktuell-2023-e-book.html?hrsg_org_id=3093) k﻿önnen Sie das Buch bestellen oder das kostenlose eBook herunterladen.

Die Publikation *Immobilienwirtschaft aktuell* erscheint jährlich und wird vom [Center for Urban & Real Estate Management (CUREM)](https://www.curem.uzh.ch/de.html) herausgegeben. 

## Ü﻿ber das CUREM

CUREM ist Teil der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät an der Universität Zürich und widmet sich der immobilienwirtschaftlichen Forschung und Weiterbildung. Ziel ist die Förderung einer professionellen Immobilienwirtschaft in der Schweiz. Nebst dem RICS akkreditierten, berufsbegleitenden Studiengang zum "[Master of Advanced Studies in Real Estate](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_real_estate/)" und dem "[Certificate of Advanced Studies in Urban Management](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/cas_urban_management/)" führt CUREM verschiedene Kompaktkurse, Expertenworkshops und Fachveranstaltungen durch.

Wegweisende Impulse für die Immobilienwirtschaft

"Immobilienwirtschaft aktuell 2024"

Stellen Sie sich einen typischen Dienstagnachmittag bei der Arbeit vor. Während Sie daran arbeiten, einen wichtigen Punkt von Ihrer To-do Liste zu streichen, klopft ein Mitglied Ihres Teams an Ihre Bürotür, um eine Frage zu stellen. Zehn Minuten später, als Sie sich gerade wieder in die Arbeit vertieft haben, meldet sich ein anderer Kollege über Teams, um Ihnen ein Update zu einem gemeinsamen Projekt zu geben. Nur fünf Minuten später klopft es schon wieder an der Tür - und Sie fragen sich, wann Sie jemals dazu kommen werden, Ihr Ziel von der Liste zu streichen.

Diese Art von Szenario ist vielleicht nur allzu bekannt. Das moderne Arbeitsumfeld ist voll von Unterbrechungen, die das Erreichen individueller Ziele behindern und das Gefühl von Produktivitätsverlust und Frustration hervorrufen - vielleicht sogar bei wohlmeinenden Teammitgliedern. Doch während Teammitglieder zu diesen Unterbrechungen beitragen können, helfen sie auch der Produktivität einer Person bei der Erreichung ihrer eigenen Ziele, indem sie Feedback geben, bei der Lösung von Hindernissen helfen und die Moral steigern.

Ein Team von UZH-Forschenden - darunter Alexander Lill, André Meyer und Prof. Thomas Fritz vom Institut für Informatik und Prof. Lauren Howe vom Institut für Betriebswirtschaftslehre sowie Prof. Gail Murphy von der University of British Columbia - untersuchte, wie die Denkweise von Teammitgliedern so verändert werden kann, dass sie ihr Team als Unterstützung für die individuelle Produktivität wahrnehmen. In einer Studie mit Softwareentwicklungsteams eines multinationalen Unternehmens wurden die Teilnehmenden gebeten, jeden Tag über ihr Produktivitätsempfinden zu berichten. Dann begannen sie mit einer Reflexionsübung, die sie aufforderte, zu überlegen, wie ihr Team zu ihrer Produktivität beiträgt, indem sie in den täglichen Umfragen die Frage beantworteten: "Wie hilft Ihnen Ihr Team dabei, produktiv zu sein?"    

Diese Übung führte im Durchschnitt zu einer um 1,7 % höheren Wahrnehmung der täglichen Produktivität, wobei die Teilnehmenden von einer Steigerung von bis zu 8,8 % berichteten. Die Teilnehmenden berichteten, dass diese Reflexion dazu führte, dass sie sich bewusster wurden, was jeder für das Team tut, und sie begannen, ihre Bemühungen, dem Team zu helfen, als produktiv zu betrachten. Die Ergebnisse hingen jedoch vom anfänglichen Zusammenhalt des Teams ab. Bei Teams mit einem hohen anfänglichen Zusammenhalt verstärkte die Übung die positiven Teamgefühle und die Produktivität. Bei Teams mit geringem Zusammenhalt ging die Übung jedoch nach hinten los und untergrub möglicherweise sowohl den Zusammenhalt als auch die Produktivität.

Die Studie zeigt, wie Arbeitnehmer:innen ihre Produktivität neu überdenken können, indem sie die Rolle stärker anerkennen, die andere Menschen (z.B. Teammitglieder) dabei spielen, sie in ihrer Produktivität bei der Arbeit zu unterstützen. Produktivität ist kein Soloakt, sondern ein Spiel mit mehreren Spielern. 

[Hier](https://dl.acm.org/doi/10.1145/3610184) gelangen Sie zur ganzen Studie.

T﻿ext: Lauren Howe 

Q﻿uelle: Oec. Magazin Ausgabe #20

Business Administration: EMBA

Forschungen der UZH-Professoren Thomas Fritz und Lauren Howe legen nahe, dass die Frage "Wie hilft Ihnen Ihr Team, produktiv zu sein?" den Arbeitnehmenden hilft, den Beitrag ihres Teams zu ihrer Produktivität anzuerkennen, anstatt ihn zu untergraben. Text: Lauren Howe

Das Zusammenspiel von Produktivität und Teamgeist

## Prof. Scherer, weshalb sollten Unternehmen CSR betreiben?

Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen ist heute «taken for granted». Es stellt sich daher nicht mehr die Frage, ob Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung übernehmen sollen, sondern, wofür genau und was sie dazu konkret tun sollen und können. Den Unternehmen kommt aufgrund ihrer Ressourcen (d. h. Wissen, Menschen, Kapital, Beziehungen) eine Schlüsselrolle bei der Bewältigung sozialer und ökologischer Probleme zu. Hinzu kommt, dass sie, im Vergleich zu staatlichen Akteuren, auch über nationalstaatliche Grenzen hinweg agieren können.

## Mit welchen Problemen sehen sich Unternehmen dabei konfrontiert?

In einem Umfeld mit rapidem gesellschaftlichem und technologischem Wandel tun sich immer wieder neue Problemfelder auf, in denen die Unternehmen und deren verantwortliches Engagement gefordert sind, ohne dass ihr Verhalten durch Gesetze oder Verordnungen bereits ausreichend vorreguliert ist. In öffentlichen Diskursen wird dabei immer wieder neu verhandelt, wie die gesellschaftlichen Probleme von staatlichen, privaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren adressiert und arbeitsteilig bewältigt werden sollen.

## Welche Fragen beschäftigen Unternehmen in Bezug auf CSR?

Das könnten zum Beispiel solche Fragen sein: Welche Verantwortung haben Unternehmen für die physische und psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden und die ihrer Zulieferer oder Abnehmer während der Corona-Pandemie? Wie kann und soll diese wahrgenommen werden? Welche Verantwortung haben Unternehmen im Zuge des Krieges in der Ukraine? Gegenüber Geschäftspartnern, Kunden, Mitarbeitenden in der Ukraine und in Russland? Wie kann und soll diese wahrgenommen werden? Die Beispiele zeigen, dass es hierauf jeweils keine ex ante definierte Antwort gibt, sondern, dass diese in gesellschaftlichen Diskursen unter Beteiligung der verschiedenen Stakeholder entwickelt werden müssen. Die Unternehmen müssen geeignete Strukturen und Prozesse anlegen und die Fähigkeit entwickeln, nicht nur angemessen zu reagieren, sondern auch im Hinblick auf latente oder emergierende Problembereiche proaktiv zu handeln.

## Welche Rolle spielt die Globalisierung dabei?

Heute operieren viele Unternehmen in heterogenen institutionellen Kontexten mit unterschiedlichen politischen, rechtlichen und moralischen Rahmenbedingungen. Dabei sind grosse Teile der globalen Wertschöpfung ausgelagert in Staaten mit autoritären oder fragilen Regimen, finden also jenseits der Reichweite von Demokratie und Rechtsstaat statt. Wir können daher nicht mehr davon ausgehen, dass Recht und moralische Erwartungen das Verhalten gewinnorientierter Unternehmen so kanalisieren, dass es in seinen Auswirkungen der Gesellschaft und zukünftigen Generationen dienlich ist. Diese Regelungslücken zu schliessen ist Aufgabe der «Global Governance», an der sich Unternehmen beteiligen und entweder im Zuge der Selbstregulierung oder im Konzert mit staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren wie NGOs und zivilgesellschaftliche Gruppen Regeln für das globale Wirtschaften (mit-)verantwortlich definieren und durchsetzen. 

## Welche Unternehmen sind aus Ihrer Sicht Vorreiter?

Im United Nations Global Compact (UNGC) sind mehr als 10‘000 Unternehmen engagiert. Sie haben Verantwortung übernommen und sich freiwillig verpflichtet, in ihrem Einflussbereich, d.h. entlang der sie betreffenden Wertschöpfungsketten und auch ausserhalb der eigenen Firmengrenzen, Menschenrechte zu schützen, Sozial- und Umweltstandards durchzusetzen und Korruption zu bekämpfen. Der UN Global Compact versteht sich als Lernplattform, auf der Unternehmen Erfahrungen austauschen und zu einem institutionellen Wandel beitragen, dies insbesondere in Regionen, in denen staatliche Akteure nicht den Willen oder die Kapazitäten haben, für die Einhaltung sozialer und ökologischer Mindeststandards zu sorgen. Hierbei erfüllen Unternehmen eine wichtige Steuerungsaufgabe und entwickeln Lösungen (mit), die auf die institutionellen und branchenspezifischen Kontexte zugeschnitten werden müssen. Die Internetseite des UNGC liefert viele Informationen zu Best Practices der Unternehmen.

## Was macht die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät im Bereich CSR?

Die WWF ist zum Thema «CSR and Business Ethics» im Bereich der Forschung gut aufgestellt. Gemessen an den Zitationen von einschlägigen Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften gehört die UZH zu den weltweit führenden Universitäten und Business Schools. Zudem haben sich unsere Nachwuchswissenschaftler\*innen, die zu diesen Themen forschen, im letzten Jahrzehnt zu einem «Exportschlager» entwickelt und nehmen heute Professor\*innenstellen an Spitzenuniversitäten in der Schweiz und im Ausland ein.

## Und wie sieht’s in der Lehre aus?

In der Lehre verfolgt die WWF einen dezentralen Ansatz, bei dem es den Dozierenden und der Professorenschaft obliegt, die Themen Ethik und Verantwortung in den jeweiligen Fächerkanon zu integrieren. Dies macht insoweit Sinn, als je nach Fachgebiet sich andere ethische Herausforderungen stellen, z.B. in der Informatik, im Marketing, im Accounting, im Bankwesen, im Leadership oder im Human Ressource Management. Gleichwohl stehen wir vor der Herausforderung, die bestehenden Kapazitäten und Kompetenzen zu bündeln, um mehr Schlagkraft und noch mehr Visibility zu erreichen. Das Center for Responsible Finance ist zum Beispiel ein Schritt in diese Richtung.

## Was wünschen Sie sich für die Zukunft?

Ein weiterer fälliger Schritt wäre die Schaffung von Professuren mit einem dezidierten Schwerpunkt in Ethics und Responsibility. Dies ermöglicht uns, Grundlagen und Methoden stärker in den Blick zu nehmen, den bestehenden Fächerkanon in der Lehre zu ergänzen und junge, erfolgreiche Talente für die WWF zu akquirieren, zumal in diesen Gebieten derzeit die Musik spielt und in den letzten Jahren überdurchschnittliche viele Veröffentlichungen in Top-Journals mit High Impact vorgelegt wurden.

*(Prof. Dr. Andreas Georg Scherer ist Inhaber des Lehrstuhls für Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre und Theorien der Unternehmung am Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Zürich. 2020 hat ihm die Universität Hamburg die Ehrendoktorwürde verliehen.)*

Text: Jennifer Zimmermann

Q﻿uelle: Oec. Magazine #17

### **.﻿..interessiert?**

U﻿nser Kompaktkurs [Corporate Governance and Corporate Social Responsibility](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/corporate-governance-and-corporate-social-responsibility.html) vermittelt einen Überblick und ein Verständnis für die Aufgaben und Ziele der Hauptakteure der Corporate Governance. Die Teilnehmenden lernen, wie sich die aktuellen Entwicklungen im Umwelt- und Sozialbereich auf den bestehenden Corporate Governance Rahmen und seine Akteure auswirken. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der aktuellen Entwicklung des rechtlichen Rahmens und der Regulierung, den wichtigsten Triebkräften eines jeden Corporate Governance-Rahmens.

Prof. Andreas Scherer forscht seit Jahren zu Corporate Social Responsibility.  Im Interview verrät er, wo die grössten Herausforderungen liegen und warum  Unternehmen eine Schlüsselrolle beim Thema CSR einnehmen. Text: Jennifer Zimmermann

«CSR: Den Unternehmen kommt  eine Schlüsselrolle zu»

### **Sie beide engagieren sich stark für die Gestaltung der "Zukunft der Arbeit". Was bedeutet das eigentlich?**

ELODIE LHUILLIER (EL): Für uns bei Google beschreibt die Zukunft der Arbeit einen Wandel der Arbeitsparadigmen, der durch technologische, generationsbedingte und soziale Veränderungen beeinflusst wird. 

JOCHEN MENGES (JM): Auf der Forschungsseite denken wir, dass die Zukunft der Arbeit eigentlich zweimal stattfindet: Einmal heute, in unseren Köpfen - wie wir sie uns vorstellen und wie wir uns vorbereiten. Und dann in der Realität - wie sich diese Veränderungen tatsächlich vollziehen werden. 

### **Wie wird sich die Arbeitswelt in Zukunft verändern?**

JM: Es gibt eine klare Verschiebung in der Art und Weise, wie sich die Arbeit entwickelt hat: von unseren Händen zu unserem Kopf zu unserem Herzen. Darum wird es in der Zukunft der Arbeit gehen: Was wir als Menschen mit unserem Herzen tun, wenn Maschinen das tun, was wir früher mit dem Kopf und den Händen getan haben.

EL: Indem wir uns wieder auf das Herz konzentrieren, bewegen wir uns von einem prozessorientierten zu einem stärker auf den Menschen ausgerichteten Arbeitsansatz, der durch Technologie unterstützt wird.

### **Fließen diese Erkenntnisse in die Forschung über die Zukunft der Arbeit ein?**

JM: Das Hauptaugenmerk liegt auf den technologischen Entwicklungen und auf makropolitischen Fragen. Was vernachlässigt wird, ist die Frage nach der Zukunft der Arbeit im Hier und Jetzt: Was passiert in den Köpfen der Menschen und wie hängt das mit ihren Gefühlen und ihrem Handeln in Bezug auf die Zukunft der Arbeit zusammen. Das ist der einzigartige Blickwinkel, den wir an der UZH einnehmen.

### **Wirkt sich diese Forschung auf die Praxis des Personalwesens aus?**

EL: Ja, ich denke, die Erkenntnisse der Forschung kommen in allen Branchen und Unternehmen zum Tragen, da sie sich anpassen müssen, um Talente anzuziehen und zu halten. Bei Google basieren die meisten unserer Personalpraktiken und -prozesse auf Daten und Forschung. Wir verfolgen aufmerksam, was in Forschung und Wissenschaft passiert, und wir haben ein internes People Innovation Lab, das sich mit Personalthemen beschäftigt.

### **Google investiert viel in die Innovation von Menschen. Was ist der Nutzen?**

JM: People Innovation bringt die wissenschaftliche Denkweise in die Personalabteilung, eine Praxis, die weitgehend auf Erfahrung beruht - man tut, wovon man glaubt, dass es funktioniert. Wir wollen eine HR-Praxis schaffen, die evidenzbasiert ist. Hier werden in Zukunft viele Innovationen stattfinden, damit wir besser verstehen, wie Menschen bei der Arbeit ihr Bestes geben können, sowohl in Bezug auf ihr Wohlbefinden als auch auf ihre Produktivität. 

EL: Die Menschen verbringen einen so großen Teil ihres Lebens bei der Arbeit; die Arbeit sollte eine Erfahrung sein, die zu ihrem Glück, ihrer Erfüllung und ihrer Gesundheit beiträgt. Deshalb glauben wir, dass ein auf den Menschen ausgerichteter Ansatz der Schlüssel ist und dass Forschung und Innovation uns helfen können, die Herausforderungen zu bewältigen.

### **Also, kurz gesagt: Welche Fähigkeiten werden auf dem Arbeitsmarkt der Zukunft benötigt?**

EL: Mit zunehmender Automatisierung wird der Schwerpunkt mehr und mehr auf den Fähigkeiten liegen, die dem Menschen eigen sind, wie emotionale Intelligenz, Belastbarkeit und die Fähigkeit, sich selbst zu verbessern.

JM: Wir brauchen MINT-Pathie (en: STEMpathy) - ein Begriff, den Thomas Friedman in einem Artikel der New York Times geprägt hat - d. h. sowohl technische als auch sozio-emotionale Fähigkeiten. Wie wir beide Arten von Fähigkeiten kombinieren, wird über den Erfolg der Menschen in der Zukunft entscheiden. 

### **Was sollten Unternehmen tun, um emotionale Intelligenz zu fördern?**

EL: Im Grunde geht es um Fürsorge und Respekt. Den Menschen eine Stimme zu geben, ihnen zuzuhören, Raum für Emotionen zu lassen. Wenn wir uns im beruflichen Kontext mehr mit Emotionen auseinandersetzen, werden wir alle ein bisschen fließender und erhöhen unsere kollektive emotionale Intelligenz.

JM: Einerseits müssen sich die Unternehmen auf die emotionale Intelligenz als eine individuelle Fähigkeit konzentrieren, die die Mitarbeitenden haben sollten und die sie bei der Arbeit ausbauen können. Andererseits - und daran mangelt es oft - sollten die Unternehmen eine Kultur schaffen, die die Mitarbeitenden ermutigt, ihre emotionale Intelligenz bei der Arbeit einzusetzen und zu zeigen, und die sie dafür belohnt. Wir brauchen also Unternehmen, die sich zu dem entwickeln, was ich "emotional intelligente Organisationen" nenne. 

### **Einige Menschen mögen skeptisch sein, wenn sie von emotionaler Intelligenz hören. Warum sollten sie trotzdem in die Entwicklung dieser Fähigkeiten investieren?**

JM: Weil es ihnen nützt. Wenn wir besser in der Lage sind, mit Emotionen umzugehen, so dass sie uns helfen können, unsere Ziele zu erreichen, geht es uns einfach besser: Unser Wohlbefinden und unsere Zufriedenheit steigen und wir sind bessere Kollegen. Darüber hinaus gibt es Hinweise darauf, dass emotionale Intelligenz mit der Arbeitsleistung, der Kreativität und den Krankheitstagen zusammenhängt - mit vielen Dingen, die in Unternehmen von Bedeutung sind und die sich in dem niederschlagen, was wir oft die harten Ergebnisse nennen. 

EL: Ja, absolut. Ich sehe die emotionale Intelligenz als Grundlage. Wenn man diese Fähigkeit besitzt, kann man erkennen, wann man sich anpassen oder verändern muss. 

### **Wie wird dies die Art und Weise, wie wir in Zukunft führen, verändern?**

EL: Neben der Erledigung von Aufgaben ist auch der entwicklungspolitische und emotionale Aspekt der Führung wichtig. Ein guter Manager muss ein integratives, vertrauensvolles Teamumfeld schaffen und sich um den Erfolg und das Wohlergehen des Teams und seiner Mitglieder kümmern.

JM: Wenn es um Führung geht, sind zwei Dinge wichtig: die Sorge um die Menschen und die Sorge um die Ergebnisse. Es ist wirklich wichtig, dass diese beiden Dimensionen zusammenarbeiten, anstatt eine davon über die andere zu stellen.

### **Eine große Veränderung in unserem Arbeitsalltag hat sich erst kürzlich durch die Pandemie ergeben. Welche Auswirkungen hat dies auf die Zukunft der Arbeit?**

EL: Sie beschleunigte den Wandel und zwang so ziemlich jede Branche, darüber nachzudenken, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird.

JM: Außerdem rückte der Mensch in den Mittelpunkt des Interesses. Einerseits ermöglichte es uns die Technologie, trotz sozialer Distanzierung produktiv zu bleiben. Andererseits wurde deutlich, dass die Technik noch immer viele menschliche Bedürfnisse unerfüllt lässt.

### **Wird es nach fast zwei Jahren, in denen die Menschen hauptsächlich aus der Ferne arbeiten, in Zukunft noch einen Bedarf an physischen Bürostandorten geben?**

EL: Nun, nach der Pandemie werden wir eine Auffrischung brauchen. Als Erstes müssen wir uns darauf konzentrieren, warum die Mitarbeitenden im Büro sein müssen. Viele Daten deuten darauf hin, dass die Zukunft des Büros vor allem aus Interaktion und Zusammenarbeit bestehen wird. Die andere Herausforderung wird darin bestehen, hybride Arbeitsformen zu optimieren, um sicherzustellen, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin an einer Besprechung teilnehmen kann, unabhängig davon, wo er oder sie arbeitet. 

JM: Der Wandel in der Arbeitsgestaltung von funktionalen Einheiten zu sozio-emotionalen Räumen wird das Büro der Zukunft sehr verändern. Räume werden jetzt eher als Umgebungen betrachtet, die Emotionen wecken, um die Arbeit zu erleichtern. In einem nächsten Schritt werden wir auch darüber nachdenken müssen, wie wir die gleiche Art von Erfahrung im virtuellen Format erreichen können und wie wir schließlich beide miteinander verbinden können.

### **Zusammenfassend: Wie können sich Unternehmen auf die Zukunft der Arbeit vorbereiten?**

JM: Ich würde sagen, schließen Sie sich dem [HR Valley](https://www.leadthefuture.org/hr-valley) an, dem Ökosystem für Personalinnovation, das wir derzeit in Zürich entwickeln. Es wird Unternehmen, Hochschulen und andere zusammenbringen, um die Zukunft gemeinsam zu gestalten und daran zu arbeiten. Lassen Sie uns dieses Problem gemeinsam angehen - es ist zu groß, als dass es ein Unternehmen allein lösen könnte.

EL: Es ist wichtig, den Mitarbeitenden zuzuhören, ihnen eine Stimme zu geben und zu erfahren, was funktioniert und was nicht. So kann ein einzelnes Unternehmen lernen, aber auch von den Erfahrungen anderer Unternehmen durch einen offenen Austausch über die Herausforderungen und deren Bewältigung profitieren. 

### **Und was können wir in unserem eigenen Leben tun, um unsere Version der Zukunft zu schaffen?**

EL: Als Einzelperson versuche ich, mit meinen Emotionen zurechtzukommen: Ich kann über sie sprechen und sie auf produktive Weise verarbeiten. Und als Mutter versuche ich, meinen Kindern zu helfen, von klein auf zu lernen, ihre Gefühle anzunehmen und mit ihnen umzugehen, damit sie in der Lage sind, mit anderen auf eine emotional intelligente Weise zu interagieren.

JM: Wir können die Zukunft gestalten. Wir alle können sie durch die Entscheidungen, die wir tagtäglich treffen, mitgestalten, anstatt sie nur abzuwarten. Entscheidungen, die sich darauf beziehen, wie wir uns informieren, kritisch über die Zukunft nachdenken und uns letztlich auf sie vorbereiten; wie wir Fähigkeiten und Werte unterstützen und in sie investieren; und wie wir mit anderen in Beziehung treten, mit ihnen arbeiten und sie führen. Wenn meine Kinder erwachsen sind, hoffe ich, dass sie sich in einer Arbeitswelt wiederfinden, die die Grundsätze der emotionalen Intelligenz verinnerlicht hat und die es jedem ermöglicht, das zu tun, was wir als Menschen am besten können: menschlich sein.

*(Professor Jochen Menges ist Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management und Leadership und Direktor des [Center for Leadership in the Future of Work](https://www.leadthefuture.org/) an der Universität Zürich. In seiner Forschung konzentriert er sich auf die soziale Dynamik zwischen Führungskräften und Gefolgsleuten sowie auf die Rolle von Emotionen und Motivation im Organisationsleben.*

*Als Head of HR for Switzerland* *ist Elodie Lhuillier für die Personalstrategie von Google in der Schweiz verantwortlich, mit einem starken Fokus auf Kultur, Vielfalt und den Umgang mit den besonderen Herausforderungen der Mitarbeitenden vor Ort. Die Züricher Niederlassung ist der größte Forschungs- und Entwicklungsstandort von Google außerhalb der USA und beschäftigt über 4500 Mitarbeitende aus mehr als 85 Nationen.)*

T﻿ext: Tania Weinfurtner, Foto: Caroline Krajcir

Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #16

Wenn wir über die Zukunft der Arbeit sprechen, konzentrieren wir uns hauptsächlich auf neue Technologien und technikbezogene Fähigkeiten. Prof. Jochen Menges von der Universität Zürich und Elodie Lhuillier von Google Schweiz diskutieren, warum wir auch den Menschen im Auge behalten sollten. Text: Tania Weinfurtner, Foto: Caroline Krajcir

Vom Kopf zum Herz - die Gestaltung unserer zukünftigen Arbeitswelt

Von der Automatisierung von Routineaufgaben bis hin zur Verbesserung der Entscheidungsfindung durch fortschrittliche Analysen - die Einsatzmöglichkeiten von KI in der Finanz- und Buchhaltungsbranche sind vielfältig und haben das Potenzial, die Arbeitsweise in diesen Bereichen zu revolutionieren. Gemäss einem [Bericht](https://www.mordorintelligence.com/industry-reports/artificial-intelligence-in-accounting-market) von Mordor Intelligence wird der Einsatz von KI in der Buchhaltungsbranche zwischen 2024 und 2029 voraussichtlich jährlich um 33.5% wachsen. 

Welche Vorteile bietet die Künstliche Intelligenz nun konkret und welche Aufgaben kann sie übernehmen?  

1. **Automatisierung von Routineaufgaben:** KI kann repetitive Aufgaben wie Dateneingabe, Rechnungsstellung und Kategorisierung von Transaktionen automatisieren. Dies spart nicht nur Zeit, sondern reduziert auch menschliche Fehler, die bei manuellen Prozessen auftreten können.  
2. **Echtzeit-Analyse:** Mit Hilfe von KI können Finanzdaten in Echtzeit analysiert werden. Das ermöglicht es Unternehmen, schnell auf Veränderungen im Markt zu reagieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Durch die Analyse großer Datenmengen können Trends frühzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.  
3. **Betrugserkennung:** KI kann dabei helfen, betrügerische Aktivitäten aufzudecken, indem sie Muster und Anomalien in den Finanzdaten identifiziert. Durch den Einsatz von Machine Learning-Algorithmen können verdächtige Transaktionen schneller erkannt und untersucht werden.
4. **Prognosegenauigkeit:** Durch die Analyse historischer Daten kann KI präzise Prognosen über zukünftige Finanzergebnisse erstellen. Diese Prognosen helfen Unternehmen dabei, ihre Budgets besser zu planen und strategische Entscheidungen zu treffen.
5. **Verbesserte Kundenbetreuung:** AI-gestützte Chatbots können Kundenanfragen im Bereich Finanzen schnell und effizient bearbeiten. Durch den Einsatz von Natural Language Processing (NLP) können Chatbots komplexe Fragen beantworten und Kunden rund um die Uhr unterstützen, was die Kundenzufriedenheit steigert.  

Künstliche Intelligenz kann im Bereich Rechnungswesen und Finanzen noch viele weitere Aufgaben übernehmen. Dazu gehören beispielsweise die automatische Klassifizierung von Belegen oder die Personalisierung von Finanzberichten. Darüber hinaus kann KI bei der Portfolioanalyse, der Identifizierung von Anlagechancen und der Optimierung von Handelsstrategien unterstützen.

Insgesamt bietet die KI zahlreiche Vorteile für Unternehmen in den Bereichen Rechnungswesen und Finanzen, indem sie insgesamt die Effizienz steigern, Fehler reduzieren und die Genauigkeit der Arbeit verbessern kann – ein Vorteil in einer Welt, in der fähige Arbeitskräfte immer schwieriger zu finden sind. Zudem wird dadurch den Fachleuten ermöglicht, sich auf diejenigen Aufgaben zu konzentrieren, die höhere Problemlösungskompetenzen erfordern und die nicht automatisiert werden können.

Finance & Zentrale Dienste

Künstliche Intelligenz (KI) hatte in den letzten Jahren einen enormen Einfluss auf die Bereiche Rechnungswesen und Finanzen und es finden sich zahlreiche Möglichkeiten, wie KI in diesen zwei Branchen nutzbringend eingesetzt werden kann.

Was bringt der Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Rechnungs- und Finanzwesen?

Prof. Dr. Claudio Tessone untersucht solche Praktiken wie «Wash-Trading» und «Rug-Pull». Beim Wash-Trading werden Scheingeschäfte getätigt, indem sich Händler gegenseitig den gleichen Vermögenswert immer wieder abkaufen, zu einem immer höheren Preis. Dadurch wird der Eindruck erweckt, es handle sich um ein begehrtes Gut. Das kann aussenstehende Anleger irreführen, die den Vermögenswert schliesslich zu einem überhöhten Preis erwerben. Wie die Forschung von Claudio Tessone zeigt, ist Wash-Trading weit verbreitet. Das sei erstaunlich, findet der Blockchain-Forscher, «denn meist verwischen die Leute nicht einmal ihre Spuren». Das heisst, ein Blick in die Blockchain würde potenziellen Käufern zeigen, dass der Preis manipuliert wurde.

Eine andere Form des Betrugs ist «Rug-Pull», was übersetzt so viel heisst wie «Teppichziehen». Dabei werden Investoren hohe Renditen versprochen, wenn sie in ein Kryptoprojekt investieren. Wenn genügend Geld zusammengekommen ist, ziehen die Entwickler alle liquiden Mittel ab und verschwinden. Sie ziehen damit den anderen Investoren den Teppich unter den Füssen weg. Ihnen bleiben nur die wertlosen Wertpapiere (Token) des Projekts.

Claudio Tessone findet es unverständlich, dass viele Käufer und Investoren nicht genauer hinschauen, wenn sie digitale Wertpapiere kaufen. «Sie sind oft naiv. Und sie verstehen nicht, dass sie dank der Transparenz der Blockchain sehen könnten, dass sie betrogen werden.» Tessone verlangt deshalb Regeln für die digitale Wirtschaft analog zu jenen in der realen. In der Schweiz gibt es bereits entsprechende Gesetze. «Solche brauchen wir weltweit», so Tessone. Gleichzeitig nützen alle Gesetze nichts, wenn Investoren nicht sorgfältig prüfen, wem sie ihr Geld anvertrauen.

Text: Thomas Gull (Redaktor UZH Magazin) / ursprünglich veröffentlicht auf [UZH News](https://www.news.uzh.ch/de/articles/news/2024/Kryptow%C3%A4hrungen.html)

## W﻿eitere Informationen

[P﻿rof. Dr. Claudio J. Tessone](https://www.ifi.uzh.ch/en/bdlt/Team/Tessone.html)[](https://www.ifi.uzh.ch/en/bdlt/Team/Tessone.html)

[UZH B﻿lockchain Center ](https://www.blockchain.uzh.ch/)

## P﻿assendes Angebot

[C﻿AS in Crypto Compliance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/cas_crypto_compliance/)

Die Blockchain-Technologie schafft völlige Transparenz beim Handel mit digitalen Werten, wie Non-Fungible Token (NFT) oder Coins. Wenn solche digitalen Unikate verkauft werden, wird die Transaktion in der Blockchain registriert. Trotzdem eröffnet sich auch im digitalen Handel ein weites Feld für Betrügereien.

Betrügereien in der digitalen Wirtschaft

## Um was geht's?

In der heutigen schnelllebigen Geschäftswelt stehen Unternehmen nicht mehr nur wegen ihrer Gewinnmargen und ihres Ergebnisses im Rampenlicht. Die Erwartungen der Stakeholder an Unternehmen zu Themen wie Umwelt, Mitarbeitende und Corporate Governance steigen, zunehmend auch mit Blick auf die strategische Verankerung dieser Themen. Sich in diesem dynamischen Terrain zurechtzufinden, ist für Unternehmen nicht mehr nur eine Wahl, sondern eine Notwendigkeit, da die Konvergenz dieser Elemente zum Eckpfeiler jedes langfristig erfolgreichen Geschäftsmodells wird.

Um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen und die Unternehmen im professionellen Umgang mit den sich entwickelnden Zusammenhängen zu unterstützen, lanciert das Finance Executive Education Programm der Universität Zürich ein [Certificate of Advanced Studies (CAS) in Stakeholder Management and Stewardship](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-stakeholder-management-and-stewardship.html). Das Curriculum für diesen Lehrgang wurde in Zusammenarbeit mit den führenden Berufsverbänden auf diesem Gebiet, dem Center for Corporate Reporting und dem Exchange Operator SIX entwickelt. 

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*"Dieser CAS bietet eine einzigartige Kombination von Dozierenden aus der Wissenschaft und der Industrie, die den Teilnehmenden Einblicke in die konzeptionellen Überlegungen zu den verschiedenen Stakeholder-Themen sowie Erfahrungsberichte über die Umsetzung verschiedener Ansätze bieten."*  

**Dr. Christoph Wenk Bernasconi, CAS Programmleitung**

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## Aufbau

Die [CAS](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/en/programs/cas/cas-stakeholder-management-and-stewardship.html)-Module, die einzeln gebucht werden können, beginnen mit dem etablierten Unternehmensdialog zu Finanzthemen und erweitern sich zu zunehmend strategisch relevanten Diskussionen und Gesprächen über Vorstandsstrukturen, Vergütungsregelungen, Auswirkungen des Klimawandels und Biodiversitätsaspekte mit Stakeholdern wie institutionellen Anleger:innen, Mitarbeitenden, Kund:innen, Nichtregierungsorganisationen oder Regierungen - und das alles in einem sich ständig weiterentwickelnden rechtlichen und regulatorischen Rahmen.

Der [CAS](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-stakeholder-management-and-stewardship.html) nutzt das breite Fächerangebot der Universität Zürich, um den Teilnehmenden Spitzenforschung von Universität und ETH Zürich zu Themen wie Betriebswirtschaft, Kommunikation, Geowissenschaften, Finanzen, Recht, Medien oder Öffentlichkeit und Gesellschaft zu vermitteln. Kombiniert mit praktischen Einblicken von Branchenexpert:innen vermittelt dieser Studiengang den Teilnehmenden nicht nur das Hintergrundwissen zum Stakeholder-Thema, sondern bietet auch Anleitungen für die Umsetzung.

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*"Der Dialog mit den Stakeholdern ist ein zentrales Element der Nachhaltigkeitsbemühungen eines börsenkotierten Unternehmens. Die Teilnehmenden lernen Best Practices für die Einbindung von Stakeholdern kennen, wobei der Schwerpunkt auf den in unserem [SIX-Nachhaltigkeitshandbuch](https://www.six-group.com/de/products-services/the-swiss-stock-exchange/site/investor-relations-handbook.html) behandelten Schlüsselthemen liegt. Dieses Programm ist ein natürlicher nächster Schritt in unseren Bemühungen, die Transparenz in Nachhaltigkeitsfragen zu erhöhen."*  

**Vera Sokulskyj, Head Issuer Relations, Primary Markets, SIX Swiss Exchange**

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## Z﻿ielgruppe

Der [CAS](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-stakeholder-management-and-stewardship.html) richtet sich an Fachleute aus den Bereichen Investor Relations, Kommunikation, Nachhaltigkeit, Finanzen und Recht und soll ein umfassendes, strukturiertes Ausbildungsprogramm für den Schweizer Markt schaffen. Die ersten Module werden im August 2024 starten.


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*"Das Center for Corporate Reporting (CCR) hat ein internationales Netzwerk von Experten aufgebaut, um die Mitgliedsunternehmen im Sinne seiner Mission "Enabling Stakeholder Excellence and Value Creation" zu unterstützen. Das CCR ist davon überzeugt, dass interdisziplinäre Teamarbeit über Funktionen und Hierarchien hinweg sowie integriertes Denken erforderlich sind, um die heutigen Herausforderungen der Transformation zu einer nachhaltigen Wirtschaft zu bewältigen. Daher unterstützen wir den neuen CAS der UZH, da er Anregungen und Instrumente bietet, um den wachsenden und vielfältigen Anforderungen der Stakeholder gerecht zu werden."*  

**Reto Schneider, Gründer, Center for Corporate Reporting**

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## I﻿nteressiert?

[Mehr Informationen](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/cas/cas-stakeholder-management-and-stewardship.html) zum Studiengang.

[J﻿etzt anmelden!](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/registration.html)

Entwickelt mit SIX und dem Center for Corporate Reporting

Neuer Studiengang: CAS in Stakeholder Management & Stewardship 

Die Geschichte der ersten erfolgreichen Kryptowährung Bitcoin beginnt mit einer wissenschaftlichen Arbeit, die zugleich ein Manifest ist: Im Oktober 2008 veröffentlicht ein gewisser Satoshi Nakamoto ein rund elfseitiges Paper mit dem Titel. «Bitcoin: Ein elektronisches Peer-to-Peer-Cash-System». Darin erklärt er, wie eine neue elektronische Währung funktionieren könnte, die direkte Zahlungen unter Nutzern ermöglicht, ohne Banken als Relaisstationen. «Satoshi wollte Staaten und Banken das Monopol über die Währungen und den Zahlungsverkehr entziehen», erklärt Claudio Tessone, «statt zentral organisiert und kontrolliert sollten Währungen und ihr Wert ‹demokratisch› geschaffen und überwacht werden. Diese Idee war anarcho-kapitalistisch. Der Markt sollte sich selbst regulieren, ohne staatliche Eingriffe.» Tessone ist UZH-Professor für Blockchain and Distributed Ledger Technologies. Er erforscht die ökonomischen Anreize der Kryptowährungen und die Blockchain-Technologie, die diese ermöglicht.

## Vertrauen schaffen

Satoshi Nakamoto, dessen wahre Identität unbekannt ist, liess den Worten Taten folgen und machte 2009 die Bitcoin-Software öffentlich zugänglich. Er hat die ersten 50 Bitcoins «geschürft» und die Regeln festgelegt, wie weitere geschürft werden können. Der englische Fachbegriff dafür ist «mining», übersetzt als abbauen oder schürfen. Das Schürfen ist der Prozess, mit dem neue Bitcoins geprägt und in Umlauf gebracht werden.

Nakamoto hat auch festgelegt, was es dafür braucht: den Nachweis von Arbeit (proof of work). Bei den Kryptowährungen bedeute dies, dass die Teilnehmer, genannt «Miner/Bergarbeiter» nachweisen müssen, dass sie den Aufwand erbracht haben, um einen Block von digitalen Datensätzen, aus dem die Blockchain besteht, zu verifizieren und diesen als nächsten Block an die bestehende Blockchain anzuhängen. Diese Arbeit ist fundamental für die Blockchain, denn diese besteht aus der Aufzeichnung sämtlicher Transaktionen, die verifiziert sind. Die lückenlose Dokumentation dieser Transaktionen soll das notwendige Vertrauen schaffen beziehungsweise jenes ersetzen, das die Marktteilnehmer üblicherweise in Institutionen wie Zentralbanken haben. Nakamoto hat das so formuliert: «Es braucht ein Zahlungssystem, das auf kryptografischen Nachweisen statt Vertrauen beruht und es zwei Parteien ermöglicht, ohne Rückgriff auf eine vertrauenswürdige dritte Partei Transaktionen untereinander abzuwickeln.»

Anfänglich waren Bitcoins nahezu wertlos. Der Softwareentwickler Laszlo Hanyecz ging in die Geschichte ein, weil er die allererste Transaktion mit einer Kryptowährung tätigte: Er bezahlte für zwei Pizzas 10000 Bitcoin. Das entsprach beim Höchststand des Bitcoin über 600 Millionen Dollar. Wie kolportiert wird, bereut Hanyecz seine Entscheidung nicht. Aus seiner Sicht war sein Pizzakauf ein entscheidender Schritt, um Kryptowährungen als Zahlungsmittel zu etablieren.

## Nur noch wenige Marktteilnehmer

Im Januar 2013 überschritt der Wert eines Bitcoin zum ersten Mal die 1000-US-Dollar-Marke. Ein paar Haussen und Crashes später kostet ein Bitcoin heute mehr als 30000 Franken. «Meine Frau kritisierte mich früher manchmal dafür, dass ich keine Kryptowährungen gekauft hatte, obwohl ich mich seit mehr als zehn Jahren wissenschaftlich damit befasse», sagt Claudio Tessone. Der Krypto-Forscher erklärt das mit seiner Aversion gegenüber Risiken. Hinzu kommt, und das dürfte nicht unwesentlich sein, dass Tessone dank seiner Forschung weiss, mit welchen Problemen die Kryptowährungen heute kämpfen.

Die meisten dieser Währungen haben sich ganz anders entwickelt als von ihren Gründern beabsichtigt. Das gilt vor allem für die Idee, die Macht zu dezentralisieren und auf möglichst viele Teilnehmer zu verteilen, indem sich viele verschiedene Parteien an der Schaffung des Kryptogeldes beteiligen. «Was wir heute sehen, ist genau das Gegenteil», erklärt Tessone, «mittlerweile gibt es nur noch einige wenige sehr grosse Marktteilnehmer, die in der Lage sind, neue Coins zu schürfen.»

## Wer hat, dem wird gegeben

Weshalb? Mit dem Wachstum der Krypto-Systeme braucht es mittlerweile sehr viel Rechenpower und damit sehr viel Computer-Hardware und Energie, um die Datenketten zu verifizieren. Das ist teuer und braucht deshalb viel Kapital. Ein einzelner Marktteilnehmer mit seinem Computer hat deshalb keine Chance mehr, diese Arbeit zu machen und so das Recht auf neue Coins zu erwerben.

Einige Blockchains verlangen deshalb statt den Nachweis von Arbeit den Nachweis von Anteilen (proof of stake). Dafür braucht es weniger Rechenleistung, es werden aber jene Marktteilnehmer bevorzugt, die bereits über mehr Anteile verfügen. Beide Mechanismen führen zu einer Konzentration der Macht innerhalb der Kryptowährungen und Blockchains. Damit sollte das Vertrauen schwinden, denn dieses basiert auf der kollektiven Kontrolle der Teilhaber, die ein Interesse haben, dass alles fair verläuft. «Wenn es nur noch ganz wenige sind – weshalb sollte man ihnen vertrauen?», fragt Tessone, «zumal sie auch noch anonym sind.» Die Konzentration der Macht sei gefährlich, sagt der Blockchain-Forscher, weil sie zum Missbrauch geradezu einlädt. «Es braucht deshalb Gesetze, die die Kryptowährungen regulieren.»

Wie konnte es so weit kommen? Tessone macht die falsch gesetzten Anreize dafür verantwortlich. Da von Anfang an transparent war, wie man neue Coins schürfen kann, haben sich die Teilhaber überlegt, wie sie das System ausnutzen können. Etwa indem sie sich grossen Rechenpower zugelegt haben, um den Arbeitsnachweis zu erbringen. «Heute beobachten wir in der Kryptowelt die gleichen Phänomene wie in der realen Wirtschaft: Wer hat, dem wird gegeben. Die Reichen werden reicher», sagt Tessone. Zudem werden die Kryptowährungen meist nicht eingesetzt, um damit zu bezahlen. Die Coins werden vielmehr als spekulative Vermögensobjekte gehortet.

## Nützlicheres tun

Für Claudio Tessone ist die Entwicklung von Bitcoin und anderen Kryptowährungen ein Beispiel dafür, «dass es trotz der besten Absichten schieflaufen kann». Das gilt mit Sicherheit für Bitcoin, dessen Gründer Nakamoto wollte, dass sich jeder mit seinem Computer beteiligen kann. Was Satoshi Nakamoto darüber denkt, ist nicht bekannt. Er hat im Dezember 2010 im Onlineforum «bitcointalk» seine letzte Nachricht veröffentlicht. Seit April 2011 gibt es von ihm keine Spuren mehr. 

Haben Kryptowährungen eine Zukunft? Claudio Tessone hat bei seinen Analysen festgestellt, dass einige Währungen versuchen, ihr System so zu gestalten, dass die Konzentration auf einige wenige Teilnehmer weniger stark belohnt wird. Ob das reicht, um die Konstruktionsfehler der Systeme zu korrigieren, muss sich zeigen. Tessone sieht den Wert der Kryptowährungen eher in den Innovationen, die sie hervorgebracht haben. «Diese könnten in die übrige Wirtschaft transferiert werden, um damit etwas Nützlicheres zu tun», bilanziert der Krypto-Forscher.

Text: Thomas Gull, Redaktor UZH News / ursprünglich veröffentlicht auf [UZH News](https://www.news.uzh.ch/de/articles/news/2024/Kryptow%C3%A4hrungen.html) am 07.02.2024.

## I﻿nteressiert am Thema?

Unser[ CAS in Crypto Compliance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/cas_crypto_compliance/) vermittelt Einblick in die Blockchain-Regulierung und Blockchain-Forensik sowie einen technischen Ansatz zur Krypto-Compliance.

Kryptowährungen wie Bitcoin wurden geschaffen, um das Geldmonopol von Staaten und Zentralbanken zu unterlaufen. Die digitalen Währungen sollten demokratischer funktionieren und breit gestreut werden. Passiert ist das Gegenteil, wie Blockchain-Forscher Claudio Tessone feststellt. Text: Thomas Gull / Bild: Jos Schmid

Coins schürfen

## Wann sind Sie zum ersten Mal mit dem Thema «Weiterbildung» in Kontakt gekommen oder haben über das Thema nachgedacht?

Erstmals über eine Weiterbildung nachgedacht habe ich im Frühjahr 2014. Ich war damals bereits als Kommunikationsberater selbständig. Da ich für meine Mandantinnen und Mandanten vermehrt auch Strategie- und Marketingleistungen erbrachte, war es an der Zeit, neue Qualifikationen zu erlangen.

## Weshalb haben Sie sich für einen Executive MBA entschieden?

Um neue Impulse setzen zu können, brauchte ich unternehmerisches Fachwissen. Zudem sollte es eine Ausbildung auf Managementstufe sein. Ausschlaggebend für den [Executive MBA](https://www.emba.uzh.ch/) war damit die ganzheitliche Vermittlung unternehmerischer Kernthemen sowie das Renommee als beste Management-Ausbildung.

## Welche Gründe haben Sie dazu bewogen, Ihr Executive MBA Studium an der Universität Zürich zu absolvieren? Motivation?

Die Universität Zürich kannte ich bereits von meinem Publizistikstudium. Für den [Executive MBA](https://www.emba.uzh.ch/) habe ich allerdings auch andere Studiengänge angeschaut. Verglichen habe ich die Dozentinnen und Dozenten, das Image der Institution und schliesslich die Zusammenstellung der Kommilitoninnen und Kommilitonen. Das EMBA-Ranking in der Financial Times spielte ebenfalls eine Rolle. Neben der Uni Zürich standen am Schluss noch drei weitere Institutionen zur Auswahl. Letztlich sprach dann der Aufbau der Module, die Nähe zu Büro und Familie und das attraktive Auslandprogramm für die UZH.

## Was waren Ihre Eindrücke während der Weiterbildung? Haben sich Ihre Erwartungen ans EMBA erfüllt? Was beurteilen Sie kritisch?

Der [EMBA](https://www.emba.uzh.ch/) bot mir einen umfassenden Einblick in sämtliche Bereiche der Unternehmensführung und legte beim Strategischen Management, der Corporate Finance und dem Marketing den richtigen Schwerpunkt für mich als Management Consultant. Lehrreich war auch der Einblick in ausländische Märkte wie Brasilien, Afrika und China. Meine Erwartungen haben sich insofern klar erfüllt, als ich nun die relevanten Tools für nachhaltige Businessstrategien in der Hand hatte. Etwas mehr erhofft habe ich mir hingegen von einer fachübergreifenden Vermittlung. So wäre ein Modul «Businessplan», in welchem mehrere Unternehmensaspekte gleichzeitig berücksichtigt worden wären, hilfreich gewesen.

## Können Sie das vermittelte Wissen und die Erfahrungen bereits im beruflichen Alltag einsetzen? Was zeichnet für Sie den Nutzen Ihres Executive MBA Studiums aus, wenn Sie an Ihr Tagesgeschäft denken?

Der [EMBA](https://www.emba.uzh.ch/) war für mich entscheidend für die Weiterentwicklung vom Kommunikationsberater zum ganzheitlich denkenden Business Consultant. Das vermittelte Wissen ist heute Grundvoraussetzung für meine Arbeit, in der es darum geht, die Problemstellungen unserer Mandanten zu analysieren, daraus Massnahmen abzuleiten und diese auch umzusetzen.

## Was war ein besonders schönes/ spezielles Erlebnis? Was hat Ihnen besonders gefallen?

Unvergesslich bleiben die Auslandaufenthalte in Yale und Shanghai. Stand in Yale die Ausbildung mit den unterhaltsamen Referenten im Vordergrund, Beeindruckte Shanghai durch die Dynamik der Stadt. Der Galaabend anlässlich des jährlichen Briefings des Schweizer Botschafters in China, der 2016 zufälligerweise in Shanghai stattfand, war neben einigen sehr coolen Partys mit der Klasse das Highlight des gesamten [EMBA](https://www.emba.uzh.ch/)-Rahmenprogrammes.

## Wem würden Sie den EMBA UZH empfehlen?

Der [Executive MBA](https://www.emba.uzh.ch/) an der Universität Zürich ist eine Management-Ausbildung auf höchster Stufe. Ich empfehle ihn Führungspersönlichkeiten, die viel Eigeninitiative mitbringen und das Wissen in ihren Unternehmen einbringen können. Fachlich spricht der EMBA-Personen an, die ihr wirtschaftliches Wissen wieder auf den neusten Stand bringen möchten und/oder auf die Zusammenarbeit mit anderen Kulturen vorbereitet werden müssen.

## H﻿erzlichen Dank, Philipp Koller!

Philipp Koller ist Business Developer und Inhaber der STRATS Company am Grossmünsterplatz in Zürich. Zusammen mit Spezialist:innen aus verschiedenen Fachbereichen hilft er KMU und Start-Ups bei der Entwicklung und Umsetzung von neuen Geschäftsideen.  Von der Strategie (Strats) über Marketing und Kommunikation bis hin zu den Visuals, deckt STRATS alle relevanten Aspekte ab, um Unternehmen auf kreative und innovative Weise neu zu positionieren; flexibel, pragmatisch, persönlich. Vor seiner Selbständigkeit war er in grösseren Kommunikations- und Marketingagenturen tätig, wo ihn der schwerfällige Overhead störte. Philipp Koller hat an der Universität Zürich Publizistikwissenschaft, Staatsrecht und Geschichte studiert und mit dem Master of Arts (lic. phil.) abgeschlossen. Er ist verheiratet und lebt mit seiner Frau und vier Söhnen in Zürich.

Philipp Koller, Executive MBA

## Wie war Ihr Start und Ihr erster Eindruck?

Der Start im September ging, wie erwartet, sehr intensiv vonstatten. Ich konnte wichtige Gespräche mit der Universitätsleitung, dem Executive Board, der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät sowie unseren Professor:innen und allen Mitarbeitenden führen. Zudem habe ich auch Gespräche mit anderen Fakultäten der Universität Zürich geführt und natürlich auch Eindrücke von externen Stakeholdern eingeholt. Mein Eindruck war sehr positiv und ich freue mich besonders auf die Zusammenarbeit mit einem ExecEd Team, das sehr offen ist für Neues und tolle Ideen für die zukünftige Weiterentwicklung der Executive Education hat.

## Was hat Sie am meisten beeindruckt?

Die Executive Education wurde erst vor gut zwei Jahren als Institut gegründet. Ich bin beeindruckt, dass das Team in dieser kurzen und sehr krisenreichen Zeit trotz internationaler und nationaler Herausforderungen (Pandemie) ein mehr als solides Resultat gezeigt hat. Darauf lässt sich aufbauen und das stimmt mich für die Zukunft sehr positiv. Ich freue mich darauf, gemeinsam die kommenden Herausforderungen zu meistern.    

## Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen für die Weiterbildungslandschaft und die Executive Education?

Wir leben in einer zunehmend komplexen Welt, die von exponentiell beschleunigendem, technologischem, wirtschaftlichem und gesellschaftlichem Wandel gekennzeichnet ist. Diese Veränderungen erfordern zusätzliche Fähigkeiten, um aktuelle und zukünftige Problemstellungen anzugehen und, im besten Fall, lösen zu können. Die Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät kann hier als Teil der grössten Volluniversität der Schweiz, an einem international attraktiven und wettbewerbsfähigen Standort in Zürich, einen grossen Beitrag leisten, um diese «Skill-Gaps» zu schliessen. Um diesen Auftrag zu erfüllen gilt es mutig zu sein und voran zu gehen, das ist in unserer Zeit nicht selbstverständlich. Es gibt sehr viel zu tun! 

## Auf welches neue Angebot der Executive Education freuen Sie sich besonders?

Die Executive Education bietet um die 30 Zertifikationsprogramme in Form von EMBA, MAS, DAS und CAS sowie über 60 Kurse in den Bereichen General Management, Finance, Informatik, Urban & Real Estate Management, Interkulturelles Management und Medical Leadership an. Beispielsweise sind wir im Bereich Blockchain der führende Anbieter in Europa und weltweit rangieren wir auf dem 3. Rang. Die Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Zürich hat eine einzigartige Konstellation: Wir lehren und forschen in den Bereichen Management, Ökonomie, Finance, Informatik und Computer Science. Entsprechend können wir, im Gegensatz zu anderen Universitäten, glaubhaft interdisziplinäre Angebote in der Weiterbildung der Executive Education schaffen.

Konkret freue ich mich auf das CAS Programm Generative AI, das ab 2024 angeboten wird. Aber auch auf die kommenden Angebote im Bereich Unternehmertum, Leadership, Stakeholder Management, Technologie und Innovation. Zudem erlaubt der modulare Ansatz unserer Programme noch mehr Flexibilität für unsere Teilnehmenden.

## Herzlichen Dank, Jürgen Brücker!

Unter dem Motto «Sind wir mutig genug, unsere Ziele zu erreichen?» zog Jürgen Brücker nach den 100 ersten Tagen im Amt eine positive Bilanz. Die guten Voraussetzungen und Rahmenbedingungen an der Executive Education sind ein gutes Fundament, um mit dem Team die Weiterbildung der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät weiter zu entwickeln und gemeinsam zu wachsen.  

Jürgen Brücker, CEO der Executive Education: 100 Tage im Amt

Dr. Daniel Fasnacht doziert an der Universität Zürich über Trends, digitale Transformation, disruptive Technologien und Geschäftsmodell-Innovationen. In seinem dritten Buch zum Thema, welches im November 2023 beim Springer Verlag veröffentlicht wurde, erklärt er, weshalb Ökosysteme den grenzenlosen Konsum fördern und wieso Plattform-Geschäftsmodelle zum führenden Managementansatz des nächsten Jahrzehnts werden. Geht Transformation einher mit schöpferischer Zerstörung, ist es eine Dystopie oder Chance? Wie sieht die Zukunft der Arbeit im Ökosystem aus und was müssen Führungskräfte beachten?

Mit einem Vorwort von Selina Yuan, Präsidentin von Alibaba Cloud, verbindet das Buch theoretische Konzepte mit konkreten Beispielen von führenden Unternehmen wie Alibaba, Tencent, NIO, Alphabet, Apple, Amazon oder Migros, um Leser:innen Orientierung im neuen wirtschaftlichen Paradigma zu bieten. 

[H﻿ier](https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-42494-7) geht's zum Buch "Offene und digitale Ökosysteme: Mehrwert durch Branchen- und Technologiekonvergenz, Springer, 2023".

Passend dazu: Unser Kompaktkurs "[Financial Services Ecosystems](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/course_%20financialservicesecosystems/)".

Offene und digitale Ökosysteme helfen, Produkte und Dienstleistungen über Organisationsgrenzen hinweg zu entwickeln und bereitzustellen. Dabei werden verschiedene Technologien kombiniert, was eine neue und sektorübergreifende Wertschöpfung fördert. 

Trend: Branchen- und Technologiekonvergenz

Was war für Dr. med. Christoph Aufdenblatten, Leiter Medizinisches System der Hirslanden Klinik im Park, Zürich, der grösste Gewinn dieser Weiterbildung und weshalb profitiert er immer noch davon? Die Antworten erhalten Sie in unserem Video-Interview:

(Anmerkung: Zum Zeitpunkt des Interviews war Christoph Aufdenblatten als Leitender Arzt Kinderorthopädie und Traumatologie am Universitätskinderspital Zürich tätig. Seit Oktober 2023 amtet er als Leiter Medizinisches System der Hirslanden Klinik im Park, Zürich. Wir gratulieren herzlich zu diesem Karriereschritt!)

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## M﻿öchten Sie mehr über diesen Studiengang erfahren?

Für weitere Informationen zum CAS in Medical Leadership klicken Sie [hier](https://www.medlead.uzh.ch/de.html).

Business Administration: Medical Leadership

«Der CAS in Medical Leadership hat in mir das Feuer für Leadership-Themen entfacht!»

Dr. med. Christoph Aufdenblatten, CAS Medical Leadership

## Welche Themen beschäftigen aktuell die Immobilienbranche?

Das Marktumfeld hat sich mit den steigenden Zinsen, welche die Investitionsbereitschaft verändert haben, gewandelt. Die Bedingungen auf dem Baumarkt sind durch die weltpolitischen Unsicherheiten, die steigenden Preise und Lieferengpässe volatiler geworden. Zudem beschäftigen aktuell zahlreiche Fragestellungen rund um die Nachhaltigkeit. Gebäude sind grosse Emittenten von CO2 und grauer Energie und hier gibt es noch einige Hausaufgaben zu lösen. In diesem Bereich sind sehr viele Bestrebungen vorhanden, die nun langsam in die Umsetzung finden. Das ist auch richtig so, denn die Branche trägt eine grosse Verantwortung und muss ihren Beitrag leisten.  

## Ist dieses Bewusstsein neu?

Das Verständnis für das Nachhaltigkeitsthema ist schon länger vorhanden und innovative Investoren, die bewusst nachhaltige Ziele verfolgen, gibt es. Aber es ist hierbei sehr schwierig, konkret zu werden. Es ist am Ende doch die Kostenrechnung, die zählt. Und weil CO2 und graue Energie keinen Preis haben - oder keinen so hohen, wie sie sollten - stellt die Nachhaltigkeit manchmal auch einfach ein Narrativ dar, das bedient wird. Es kommt zwar Bewegung in das Thema, aber die Umsetzung ist eher schleppend.    

## Wie sind Sie auf die Idee gekommen, den Kurs «Placemaking» zu besuchen?

Das [CUREM](https://www.curem.uzh.ch/de.html) deckt genau die Themen ab, mit denen ich tagtäglich zu tun habe, weshalb ich mich dort nach Angeboten für eine Weiterbildung informiert habe. Und der Kurs «[Placemaking](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/placemaking/)» sprach mich an, da ich mich kürzlich selber mit dieser Thematik beschäftigt hatte. Wir berieten einen Entwickler, der ein grosses Areal bebaute. Die Eigentümer machten sich Gedanken, wie sie das Erdgeschoss bespielen wollen. Sie fragten sich, welche Angebote geschaffen werden müssen, damit Personen, die vor Ort arbeiten, ergänzende und attraktive Nutzungsmöglichkeiten haben, die über das Gebäude hinaus ausstrahlen und die Attraktivität des Ortes steigern. Denn durch die wahrgenommene Attraktivität ihrer Lage steigt wiederum auch der Wert einer Immobilie – alles Fragestellungen, die ins Thema Placemaking hineinspielen. Aus diesem Grund hat der Kurs mein Interesse geweckt und ich war gespannt darauf, neue Hintergründe zu diesem Thema zu erfahren.

## Was hat Ihnen besonders gefallen an diesem Kurs?   

Ich fand die Zusammensetzung und Grösse der Gruppe optimal, es waren interessante Personen dabei und es ergaben sich viele spannenden Diskussionen unter den Teilnehmenden. Die Kursleitung und der Referent Hans Karssenberg waren sehr engagiert. Sie stellten gutes Anschauungsmaterial und auch weiterführende Unterlagen zur Verfügung und organisierten mehrere Exkursionen. Sie waren aktiv interessiert am Austausch und an den Erfahrungen der Teilnehmenden. Im Kurs wurden auch gewisse ideologische Themen angesprochen, deren Diskussion und Reflexion ich wichtig finde. Natürlich ist es dann nochmals etwas anderes, diese Themen auch in die Praxis umzusetzen. Aber mich damit zu beschäftigen fand ich sinnvoll und sehr spannend. Es war insgesamt eine sehr abwechslungsreiche, kurzweilige Weiterbildung.

## Welches Key-Takeaway nehmen Sie aus «Placemaking» mit?

Ein Begriff, der mir in besonderer Erinnerung geblieben ist, ist «Flat facade disease». Er bedeutet, dass man im städtebaulichen Kontext häufig die Tendenz hat, bei neuen Bauten keine Zugänglichkeit über das Erdgeschoss zu schaffen. Sondern, dass stattdessen das Gebäude in sich geschlossen ist und so auch viele Austauschmöglichkeiten, als Schnittstelle zum öffentlichen Raum, verloren gehen. Und das Problem mit dieser Bezeichnung greifbar zu machen hat mir sehr eingeleuchtet.  

## Können Sie das neu erlernte Wissen in Ihrer beruflichen Tätigkeit anwenden?

Ja sicher. Aktuell habe ich zwar gerade kein konkretes Placemaking-Projekt auf dem Tisch, aber ich habe im Kurs viele Informationen erhalten und Tools kennengelernt, auf die ich für Analysen zurückgreifen kann, sei es als Leitfaden oder als Ideenpool.  

## Würden Sie den Kurs «Placemaking» weiterempfehlen und falls ja, wem?

Ja, ich würde den Kurs weiterempfehlen. «[Placemaking](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/placemaking/)» ist besonders spannend für Personen, die sich Gedanken machen über Projekt- und Quartierentwicklungen, die also auf der Suche sind nach Möglichkeiten, diese aktiv zu gestalten und zu kuratieren. Hierzu gibt der Kurs hilfreiche Impulse. Die Wirtschaftlichkeitsrechnung von Place-Making-Massnahmen kam etwas zu kurz. Umso mehr freut es mich, dass wir mit Wüest Partner am kommenden Kurs im Frühling 2024 dazu einen Beitrag machen dürfen.

## H﻿erzlichen Dank, Rebekka Habegger!

([H﻿ier](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/placemaking/) erhalten Sie mehr Informationen zum Kompaktkurs «Placemaking».)

Rebekka Habegger ist 35  Jahre alt, hat an der ETH Zürich Bauingenieurwissenschaften studiert und war im Anschluss sechs Jahre in der Planung von Hochbau- und Infrastrukturprojekten tätig. Seit knapp zwei Jahren arbeitet sie als Senior Consultant in der Immobilienberatung bei Wüest Partner in Zürich. Zudem engagiert sie sich ehrenamtlich im nationalen Vorstand des «Netzwerk Frau und SIA» des Schweizerischen Ingenieur- und Architektenvereins, wo sie die Regionalgruppe Zürich mitvertritt. Das Netzwerk vernetzt und fördert berufstätige Frauen in der Baubranche. Rebekka Habegger hat den Kompaktkurs «Placemaking» besucht, um neue Impulse für ihre berufliche Tätigkeit zu erhalten. (Foto: © Mali Lazell) 

Rebekka Habegger, Placemaking

## Worum geht es?

Sich gegen Finanzkrisen zu wappnen ist eine grosse Herausforderung. Was in der letzten Krise genützt hat, kann in der nächsten schaden. So ist ein Investor in der Krise nach dem «Black Thursday» am 24. Oktober 1929 relativ glimpflich davongekommen, wenn er vornehmlich in Staatsanleihen investiert hatte. Diese Strategie hat jedoch in den 1980er Jahren, als die Inflation stark anstieg, versagt. Dazumal waren Immobilien der bessere Vermögensschutz. Immobilien wiederum erlebten im darauffolgenden Jahrzehnt einen starken Einbruch. Diese Beispiele zeigen: Es gibt nicht die eine singuläre Strategie, die gegen Krisen schützt. Und Krisen sind, das zeigt die Wissenschaft, nicht systematisch prognostizierbar. 

## W﻿as tun?

Es gibt nur ein Mittel, um sich gegen Krisen zu schützen: Diversifikation. Mit Diversifikation meint man einerseits  «nicht alle Eier in einen Korb zu legen». Kapitalanlagen sollten über verschiedene Branchen und Regionen gestreut werden. Doch Diversifikation geht viel weiter als das. Denn an den Finanzmärkten kann man nicht nur Finanzportfolios, sondern auch die Risiken des eigenen Lebens diversifizieren. So kann beispielsweise ein Fintech-Unternehmer das unternehmerische Risiko an den Finanzmärkten mit defensiven Anlagen ausserhalb des Fintech-Universums diversifizieren. Oder ein Familienvater kann seine Zahlungsverpflichtung für eine Hypothek an den Finanzmärkten absichern. Je nach Lebenssituation sollte ein Anleger die Kredit-, Zins-, Aktien- und Währungsrisiken anders steuern, um die Risiken des eigenen Lebens zu diversifizieren und die Anlagen auf die persönlichen Ziele auszurichten. Versteht man Diversifikation so breit, ist sie ein wertvolles Mittel, sich gegen Krisen zu wappnen.

Q﻿uelle: Oec. Magazin Ausgabe #19

Alexandra Janssen leitet die Vermögensverwaltung der Ecofin-Gruppe und zeigt auf, wie ein breites Verständnis von Diversifikation beim Anlegen in Krisenzeiten Sicherheit vermittelt.

Wie investieren in Krisenzeiten?

## Sie haben an der ETH in Umweltnaturwissenschaften doktoriert. Woher rührt Ihr besonderes Interesse an Biodiversität?

Biodiversität ist ein Begriff, der erst seit Kurzem breit verwendet wird. Mein Interesse an Biodiversität kommt hauptsächlich von meiner Begeisterung für die Natur, welche auch bereits von meinen Eltern gefördert wurde. Als Kind habe ich jeweils in Tierbüchern gestöbert und Dokumentarfilme geschaut. Ich war immer wieder beeindruckt von den vielen verschiedenen Tierarten, die es zu entdecken gibt. Auf eine gewisse Art mache ich das auch heute noch: In meinen sozialen Medien sehe ich viele grossartige Bilder von Insekten, Meeresbewohnern und niedlichen kleinen Säugetieren. Auch ich lerne immer noch jeden Tag neue Arten kennen, zum Beispiel das [Baumkänguru](https://de.wikipedia.org/wiki/Baumk%C3%A4ngurus), oder ich erfahre Neues über Arten, die mir schon bekannt sind.

## Was hat Sie zur Arbeit in einer Bank und zur Beschäftigung mit Finanzthemen geführt?

Während meiner Forschungsarbeit an der ETH Zürich mussten wir auch Studienpunkte (ECTS) in fachfremden Gebieten sammeln. Ich habe mich dafür entschieden, einen Kurs namens "Klimafinanzierung" (Climate Finance) zu belegen, der damals im Bereich Ressourcenökonomie angeboten wurde. Dort habe ich gelernt, wie grosse Finanzinstitute klimaschädliche Projekte mit Milliardenbeträgen unterstützen. Gleichzeitig habe ich nach einer Möglichkeit gesucht, mein eigenes Geld anzulegen, ohne solche schädlichen Projekte zu unterstützen. Das war im Jahr 2018 und meine Suche verlief grösstenteils ergebnislos. Da wurde mir bewusst, dass es in der Finanzwelt an Wissen über Nachhaltigkeit mangelt. Als Umweltwissenschaftler kann ich also meinen Beitrag leisten, indem ich einen Job in diesem Bereich suche.

## Wieso ist Biodiversität für das Finanzwesen überhaupt von Interesse?

Die Situation ist leicht erklärt, aber die Lösung dazu ist nicht einfach: Das heutige Wirtschaftssystem, das auf weltweites Wachstum abzielt, funktioniert nur, weil wir in unserer Bilanz die natürlichen Ressourcen nicht berücksichtigen. Wir denken nicht darüber nach, wie wichtig Ökosysteme sind und was sie uns Gutes bieten, wie beispielsweise sauberes Wasser oder frische Luft. Deshalb geben wir ihnen auch keinen konkreten Wert. Finanzinstitute müssen sich bewusst sein, welche von ihnen unterstützten Projekte die Biodiversität beeinträchtigen und welche Risiken das für andere Investitionen mit sich bringt. Es könnte beispielsweise passieren, dass die Finanzierung von Projekt A durch Schäden in der Umwelt langfristig den Erfolg von Projekt B beeinträchtigt. Es ist grundsätzlich wichtig, die Wirtschaft langfristig zu betrachten und Investitionen entsprechend auszurichten. Dieses Wissen sollte breiter vermittelt werden.

## Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen im Zusammenspiel von Biodiversität und Finanzwesen?

In den letzten drei Jahren haben wir in diesem Bereich sehr grosse Fortschritte gemacht. Jetzt geht es darum, all diese Anstrengungen miteinander zu verknüpfen und in konkrete Vorhaben umzusetzen.

Es fehlen einheitliche Rahmenwerke und standardisierten Daten und Metriken. Das bedeutet, dass in Unternehmen Biodiversität nicht in Planung, Betrieb und Berichterstattung einbezogen wird. Das könnte zum einen daran liegen, dass es keine klaren Regeln seitens Regierung gibt, oder dass die Industrie nicht genug Unterstützung bietet. Deshalb gibt es kaum Projekte, welche die Artenvielfalt fördern und die gleichzeitig finanziell machbar sind.

## Welche Veränderungen müssen in diesem Bereich angestrebt werden und welche Meilensteine wurden bereits erreicht?

Mit dem [Global Biodiversity Framework](https://www.cbd.int/convention/), das im Dezember 2022 in Montreal von allen UNO-Mitgliedsländern angenommen wurde, haben wir einen grossen Meilenstein erreicht. Ziel Nummer 14 dieses Plans sagt, dass Biodiversität in die nationale Gesetzgebung integriert und finanzielle Unterstützung auf diesen Plan ausgerichtet werden soll. Ziel Nummer 15 sagt, dass Banken und grosse Firmen offenlegen sollen, welche Risiken und Auswirkungen sie auf die Vielfalt der Arten haben und umgekehrt. Im Herbst 2023 erscheint ein Rahmenwerk von der [Taskforce on Nature-related Financial Disclosure (TNFD),](https://tnfd.global/) welches ähnlich aufgebaut ist wie das Rahmenwerk der bereits bestehenden Taskforce on Climate-related Financial Disclosure (TCFD). Im Moment gibt es weltweit zehnmal mehr Subventionen für biodiversitätsschädigende Aktivitäten als biodiversitätsfördernde Ausgaben. Ziel Nummer 18 sagt deshalb, dass wir diese Subventionen stoppen und stattdessen Projekte unterstützen sollen, die der Natur guttun.

## Was ist Ihre persönliche Motivation bei der Arbeit?

Für mich ist es wichtig, mehr Mittel in Projekte und Firmen zu bringen, welche die Biodiversität und die Natur insgesamt erhalten, fördern oder wiederherstellen. Gleichzeitig geht es darum, schädliche Produkte und ihre Herstellung zu verringern oder ganz aufzugeben. Während wir bei Naturthemen oft auf die Regierungen blicken, bietet es sich heute und in den nächsten Jahren an, in Unternehmen zu investieren, die selbst mit ihren Produkten und Diensten in diesem Bereich tätig sind. Banken wie die [radicant bank ag](https://radicant.com/de/) können dabei Finanzprodukte anbieten, mit denen Kunden ihren eigenen Beitrag leisten können.

## Was raten Sie Personen, die sich neu mit diesem Thema auseinandersetzen möchten?

Es ist wichtig, zu verstehen, warum Biodiversität und Natur für uns Menschen wichtig sind, und weshalb wir uns darum kümmern sollen. Wie bei einem Portfolio funktionieren die komplexen Systeme der Natur nur, wenn sie diversifiziert sind. Am Ende brauchen wir alle gesunde Nahrungsmittel, frische Luft und sauberes Wasser. Dazu freuen wir uns, wenn unsere Umwelt schön aussieht, wenn wir vor Lawinen und Überschwemmungen sicher sind und wenn wir gegen Dürren und Stürme gewappnet sind. Gesunde Ökosysteme lassen uns all das geniessen. Manchmal spüren wir dies direkt, zum Beispiel als Schutzwald über einem Dorf oder Mangroven an einer Küste. An anderen Orten merken wir es weniger direkt, wie bei den Wäldern im Amazonas oder im Kongo-Becken, die eine Menge CO2 aufnehmen und Sauerstoff abgeben, der sich dann über den ganzen Planeten verteilt.

Wenn wir also “die Biodiversität retten”, sorgen wir im Grunde dafür, dass wir selbst auch sicher überleben können.

## Verraten Sie uns zum Abschluss einen spannenden Fakt über Biodiversität, der uns überraschen wird?

Wir erleben gerade das sechste grosse Artensterben. Das fünfte passierte vor 65 Millionen Jahren, als ein grosser Meteorit einschlug und die Dinosaurier ausstarben. Das sechste Massenaussterben geschieht nun wegen uns Menschen: Der WWF hat dazu einen Bericht geschrieben, den [Living Planet Report](https://www.wwf.de/living-planet-report). Darin steht, dass die Wirbeltierbestände weltweit seit 1970 um 69% gesunken sind, also um mehr als zwei Drittel. Bei Tieren, die auf Süsswasser angewiesen sind, sprechen wir von einem Verlust von 83%. Neben menschgemachter Umweltverschmutzung und Ausbeutung sowie auch wegen der Klimakrise liegt der Verlust vor allem daran, dass Lebensräume verschwinden. [Wenn beispielsweise alle Menschen auf Fleisch und Milchprodukte von Kühen und Schafen verzichten würden, bräuchten wir nur einen Viertel der Flächen, die aktuell weltweit für Landwirtschaft genutzt werden.](https://ourworldindata.org/land-use-diets) Das finde ich erstaunlich.

Deswegen müssen wir dringend unsere Art, wie wir wirtschaften, ändern, und auch unser Verhalten anpassen. Es ist wichtig, zu überlegen, für welche Unternehmen man arbeiten möchte, und ob diese der Artenvielfalt helfen oder schaden. Ebenso die Wahl der Bank, bei der man sein Geld hat. Zuletzt bietet die Entscheidung, wie man sich ernährt, eine der direktesten Möglichkeiten, um umweltfreundlich zu handeln und die Biodiversität zu unterstützen.

## Herzlichen Dank, Dr. Philipp Staudacher!

(Hier geht's zum [Kurs Biodiversity and Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/biodiversity_and_finance/).)

Dr. Philipp Staudacher ist Dozent im Kurs Biodiversity and Finance. Er hat an der ETH Zürich Umweltnaturwissenschaften studiert und prüft nun bei der digitalen Schweizer Bank radicant ag, ob Investitionen die Nachhaltigkeitsziele erreichen. Er ist Spezialist für alle Themen, bei denen Natur und Biodiversität sich mit Finanzen und Investitionen überschneiden.

Dr. Philipp Staudacher, Experte für Biodiversität und Finanzen

## W﻿orum geht es?

Kaum je zuvor manifestierte sich der Engpass an Arbeitskräften in der Schweizer Wirtschaft so sehr wie in der jüngeren Vergangenheit. Befragungen bei Betrieben in fast allen Branchen zeigen, dass dieses Thema mit zu den grössten Bremsklötzen des wirtschaftlichen Vorankommens zählt. Zu Beginn waren hauptsächlich MINT-Berufe betroffen. Seit der Aufhebung der einschneidendsten Corona-Schutzmassnahmen und dem damit verbundenen wirtschaftlichen Aufschwung manifestiert sich der Engpass jedoch praktisch in allen Branchen und einer Vielzahl von Berufen. Besonders betroffen sind neben dem Gesundheitswesen und der IT-Branche auch das Baugewerbe und die MEM-Industrie. 

Neu ist auch das Ausmass des Personalengpasses im Gastgewerbe und die viel stärkere Betroffenheit der Branchen insgesamt. Wesentliche Treiber des Arbeitskräftemangels sind die demografische Entwicklung, das hohe Stellenwachstum und die vergleichsweise tiefe Zunahme des tatsächlichen jährlichen Arbeitsvolumens in der Schweiz. Es besteht weitgehender Konsens darin, dass das Arbeitsangebot zukünftig nicht mit der Arbeitsnachfrage Schritt halten wird. So wird in den nächsten zehn Jahren von etwa einer halben Million fehlender Arbeitskräfte ausgegangen.

## W﻿as tun?

Grundsätzlich kann an drei Stellschrauben gedreht werden, um dem Engpass an Arbeitskräften entgegenzuwirken: Neben der besseren Ausschöpfung des inländischen Arbeitskräftepotenzials bleibt die Zuwanderung aus EU-/Efta- und Drittstaaten sowie die vollständige oder teilweise Substitution von Arbeitsstellen durch Automatisierung und Digitalisierung. Massnahmen müssen dabei mit Blick auf die Wirksamkeit, die zeitliche Dimension und die gesellschaftliche Akzeptanz beurteilt werden. Für den Schweizerischen Arbeitgeberverband hat die bessere Erschliessung des inländischen Arbeitskräftepotenzials Priorität, wobei dies alleine nicht ausreicht. Zusätzlich bleibt eine arbeitsmarktgesteuerte Zuwanderung aus EU-/Efta- und Drittstaaten unerlässlich, um das notwendige Wirtschaftswachstum zu generieren.

Aber auch Unternehmen selbst müssen umdenken und aktiv werden: Sie können beispielsweise durch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen die eigene Attraktivität am Markt erhöhen. So etwa durch flexibles Arbeiten, mehr und längere unbezahlte Urlaube, familienfreundliche Arbeitsbedingungen oder eine noch grosszügigere Beteiligung an Aus- und Weiterbildungskosten. Unternehmen sind insgesamt auch eher bereit, ihre Anforderungen an potenzielle Arbeitnehmende zu senken und ihnen Zeit zum Erwerb der fehlenden Kompetenzen im Betrieb zu geben.

Damit stellt sich das Unternehmen aber meist nur relativ zu seinen Konkurrenten besser. Zur gesamtwirtschaftlichen Linderung des Arbeitskräfteengpasses trägt dies nur dann bei, wenn diese Anstrengungen auch zu einer höheren Arbeitsmarktpartizipation der bestehenden oder in den Arbeitsmarkt eintretenden Arbeitskräfte führen. Dementsprechend liegen die grossen Stellhebel zur mittelfristigen Gewinnung von Arbeitskräften in der Politik. Dies, indem sie die staatlichen Rahmenbedingungen verbessert. Dazu zählen etwa höhere Erwerbsanreize durch die Besteuerung (bspw. Abschaffung der Heiratsstrafe) oder genügend bezahlbare Drittbetreuungsangebote für Kinder. Genau für solche Verbesserungen setzt sich der Schweizerische Arbeitgeberverband ein.

Q﻿uelle: Oec. Magazin Ausgabe #19

Simon Wey, Chefökonom des Schweizerischen Arbeitgeberverbands und gefragter Experte zum Thema Fachkräftemangel, zeigt auf, wie diesem Problem begegnet werden kann.

Wie kann das Fehlen von Fachkräften bekämpft werden?

In der aktuellen Ausgabe von *Immobilienwirtschaft aktuell* finden Sie die Zusammenfassungen der Top Ten der Abschlussarbeiten des [MAS Real Estate](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_real_estate/) 2021/2022. Die Publikation bietet Ihnen einen raschen Zugriff auf die neusten Erkenntnisse aus den Themengebieten **Immobilieninvestment**, **Immobilien Portfolio- und** **Assetmanagement** sowie **Projektentwicklung**. 

[H﻿ier](https://vdf.ch/immobilienwirtschaft-aktuell-2023-e-book.html?hrsg_org_id=3093) k﻿önnen Sie das Buch bestellen oder das kostenlose eBook herunterladen.

Die Publikation *Immobilienwirtschaft aktuell* erscheint jährlich und wird vom [Center for Urban & Real Estate Management (CUREM)](https://www.curem.uzh.ch/de.html) herausgegeben. 

![Immobilienwirtschaft aktuell 2023](images/uploads/curem.png "Immobilienwirtschaft aktuell 2023")

[CUREM](https://www.curem.uzh.ch/de.html) widmet sich der immobilienwirtschaftlichen Forschung und Weiterbildung. Ziel ist die Förderung einer professionellen Immobilienwirtschaft in der Schweiz. Nebst dem RICS akkreditierten, berufsbegleitenden Studiengang [MAS Real Estate](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_real_estate/) und dem [CAS Urban Management](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/cas_urban_management/) führt CUREM verschiedene Kompaktkurse, Expertenworkshops und Fachveranstaltungen durch.

"Immobilienwirtschaft aktuell 2023"

## Wie sind Sie auf die Idee gekommen, eine Weiterbildung zu absolvieren?

Ich habe vor einigen Jahren den Bachelor in Betriebsökonomie mit Vertiefung in Banking and Finance an der ZHAW abgeschlossen. Im Rahmen meines Jobwechsels hatte ich das Gefühl, um beruflich weiterzukommen, ist es förderlich, eine weitere Weiterbildung zu absolvieren und mir mehr Wissen anzueignen.

Ich habe mich daraufhin über die diversen Möglichkeiten rund um Zürich informiert. Der modulare Aufbau des Angebots an der Uni Zürich, der die flexible Gestaltung der Weiterbildung zulässt, war schlussendlich ausschlaggebend für meine Wahl. Da ich vom Angebot überzeugt war, hatte ich mich sehr kurzfristig, ohne eine Infoveranstaltung zu besuchen, für den [MAS Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_finance/) angemeldet.

## Was gefällt Ihnen besonders am Studiengang?

Vor allem der modulare Aufbau und die Möglichkeit, die Module zeitlich verschieben zu können von einem Semester ins nächste, gefällt mir sehr. Diese Flexibilität ermöglicht die Vereinbarkeit von Beruf und Weiterbildung optimal. Es ist, gerade mit einem 100%-Pensum in einer Führungsfunktion, nicht immer alles plan- und voraussehbar.

Zudem gefällt mir der Kontakt mit Personen aus total unterschiedlichen Bereichen und Branchen mit unterschiedlichen Werdegängen, der dank der Modularität des Programms ermöglicht wird. Beispielsweise traf ich im Kurs Immobilienbewertung auf Leute, die auf dem Bau arbeiten, die in Banken tätig sind oder die Immobilienbewertungen vornehmen. Diese Durchmischung fand ich sehr interessant und bereichernd.  

## Was ist die grösste Herausforderung daran?

Das «immer wieder dranbleiben» (lacht). Immer alles unter einen Hut zu bringen, das empfinde ich als Herausforderung. Aber es ist gut machbar.

## Was sind Ihre Key-Takeaways aus dem MAS Finance?

Es sind viele kleine Dinge, die mir immer wieder «Aha-Momente» bescheren. Zu zahlreichen Punkten, die man bereits intuitiv richtig gemacht hat, erhält man nun eine wissenschaftliche Erklärung. 

Zudem konnte ich viel Neues ausprobieren und erhielt dadurch Einsicht in bisher unbekannte Gebiete. Es gab viele Module mit Themen, mit denen ich bisher beruflich oder im Alltag keine oder kaum Berührungspunkte hatte, wie beispielsweise Derivate, Futures oder Optionen. So bot sich die Möglichkeit, im Rahmen der Weiterbildung neue Bereiche auszutesten.  

## Was hat Sie überrascht?

Die Flexibilität in der Gestaltung des Studiums hat mich positiv überrascht. Einerseits in Bezug auf die Module, aber auch im Allgemeinen. Damit hätte ich zu Beginn nicht gerechnet. Beispielsweise konnte ich einerseits das Einführungsseminar nicht zu Beginn des Studiums absolvieren und andererseits musste ich einmal eine Prüfung um einige Wochen verschieben. Aus klassischen Ausbildungen ist man sich diese Flexibilität nicht gewohnt und dies überraschte mich positiv. Ich hätte nicht erwartet, dass sich so viele individuelle Möglichkeiten bieten. Ich fand es toll, wie kooperativ das Team der Finance Weiterbildung ist und wie sie stets mithalfen, für alles eine passende, persönliche Lösung zu finden. 

## Gibt es ein Thema im Bereich Finance, in dem Sie sich noch mehr Wissen aneignen könnten?

Ja klar, ausgelernt hat man nie. Ich denke, man könnte in allen Themenbereichen noch mehr in die Tiefe gehen. Jedoch gibt es keinen Bereich, bei dem ich das Gefühl hatte, dass wir zu wenig darüber gelernt haben. Das vermittelte Wissen ist sehr breitgefächert, da die Module von Immobilienbewertung bis hin zu Digital Transformation oder Corporate Finance reichen.

## Würden Sie den MAS Finance empfehlen und falls ja, wem?

Auf jeden Fall, ich habe ihn sogar bereits weiterempfohlen! Der [MAS Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_finance/) ist vor allem für Personen geeignet, die in der Finanzbranche tätig sind, bereits eine Weiterbildung besucht haben und noch einmal etwas vertiefter in die Materie eintauchen möchten. Auch für jene, die ihr Wissen mit neuen Trends und Erkenntnissen aus der Wissenschaft auffrischen möchten, eignet sich der Studiengang. Durch den modularen Aufbau hat man die Möglichkeit, einen Kompaktkurs zu einem Thema zu besuchen, das einen besonders interessiert. Diese Kurse sind offen für alle interessierten Personen. Nicht selten hat jemand mit einem Kompaktkurs oder CAS angefangen und sich am Schluss doch noch für einen MAS entschieden. 

## Wird Ihnen etwas besonders in Erinnerung bleiben aus dieser Zeit?

Nie vergessen werde ich die offene Art der Dozierenden und des Teams der Finance Weiterbildung. Wir hatten einige lustige gemeinsame Apéros. Auch die interessanten Gespräche, die sich nach den Modulen oder in den Mittagspausen ergaben, habe ich sehr geschätzt.

## Herzlichen Dank, Clarissa Ernst!

(﻿[Hier](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_finance/) finden Sie weitere Informationen zum MAS Finance.)

Clarissa Ernst ist 32 Jahre alt und als Teamleiterin im Firmenkundenbereich bei der ZKB tätig. Sie hat ihre Karriere mit der Ausbildung bei der ZKB begonnen und dort seither diverse Positionen besetzt. Sie verfügt über einen Bachelor in Banking and Finance der ZHAW und ist nun im Endspurt des MAS Finance an der Universität Zürich, den sie berufsbegleitend absolviert. Da eine Führungsfunktion ein grosses Mass an Flexibilität voraussetzt, schätzt sie den modularen Aufbau des Studiums ganz besonders. So gelingt es ihr, ihren Job und die Weiterbildung souverän zu vereinbaren. 

Clarissa Ernst, MAS Finance

## D﻿ie Geschichte der Marke

Die Marke Maurice Lacroix ist, im Vergleich zu anderen Schweizer Uhrenherstellern, ein junger Akteur im stark umkämpften Uhrenmarkt. Die Marke wurde 1975 von einem Schweizer Unternehmen gegründet, das zu Beginn unterschiedliche Produkte vertrieb, danach zahlreiche bekannte Schweizer Uhrenmarken vertrat und sich dann entschloss, ein eigenes Unternehmen zur Uhrenherstellung zu gründen. 1961 kaufte es eine Uhrenmanufaktur in der Ortschaft Saignelégier im Jura und legte damit den Grundstein für die Entstehung von Maurice Lacroix. Seither hat sich die Marke Schritt für Schritt zu einem unabhängigen Uhrenhersteller mit guter Reputation entwickelt. 1990 erzielte das Unternehmen seinen ersten grossen Erfolg mit dem Launch der «Calypso» Kollektion, die der Marke, die bis zu dem Zeitpunkt von den Verkäufer:innen eher als Geheimtipp gehandelt wurde, zu grösserer Bekanntheit verhalf. 

2014 wurde der bisherige Marketing Director, Stéphane Waser, zum CEO ernannt. Die neue «Aikon» Collection, die für erschwinglichen Luxus mit technischer Exzellenz steht, wurde gelauncht mit der Hoffnung, damit die Marke zu stärken. Die Kollektion führte zu einer neuen Markenpositionierung. Die Marke gab sich neu lässiger und hipper und sprach ein jüngeres Zielpublikum an, was wiederum perfekt zu den asiatischen Märkten passte, in denen die Konsument:innen jünger sind als in den westlichen Märkten. Aktuell führt Maurice Lacroix fünf Kollektionen, von denen die «Aikon» immer noch die beliebteste ist. 2019 wurde ein Modell daraus sogar mit dem Red Dot Designpreis ausgezeichnet. 

## H﻿erausforderungen in China

Maurice Lacroix trat Ende der 90er Jahre in den chinesischen Markt ein und gründete zunächst ein Büro in Hongkong und dann eine Tochtergesellschaft in Shanghai. Die Geschäfte und der Vertrieb in China wurden an einen lokalen Anbieter ausgelagert. 2008 verkaufte Maurice Lacroix seine Distributionsrechte für Asien an den Serviceprovider für Marktexpansionen DKSH, der 2011 zum grössten Anteilseigner wurde. Zu dieser Zeit herrschte bei den Uhrenherstellern Goldgräberstimmung auf dem chinesischen Markt und bis ins Jahr 2014 wirtschaftete die Marke in China sehr erfolgreich. Doch dann begannen die Verkaufszahlen zurückzugehen. Einerseits waren Luxusgüter betroffen von den neuen Geschenkvergabe-Regeln, welche die chinesische Regierung in ihrem Kampf gegen die Korruption aufstellten sowie von einer neuen Luxussteuer, zudem fand ein wirtschaftlicher Rückgang im Land statt und auch der Uhrenmarkt schrumpfte. Viele Verkaufsstellen mussten geschlossen werden und der Verkauf der Uhren verlagerte sich hauptsächlich ins Onlinegeschäft. Nach vier Jahren reinem Online-Verkauf baute der Distributor jedoch wieder ein physisches Netzwerk auf, wovon die Marke zu profitieren hoffte und was wiederum helfen sollte, die Verkäufe in China anzukurbeln. «Die Konsument:innen müssen ein Premiumprodukt wie eine Luxusuhr sehen und berühren können, bevor sie sie kaufen», so Stéphane Waser.

## W﻿ie weiter?

Etwa 16 Millionen Schweizer Uhren werden jährlich exportiert - die Hälfte davon nach Asien ([Quelle](https://www.eda.admin.ch/aboutswitzerland/de/home/wirtschaft/taetigkeitsgebiete/uhrenindustrie.html)). Die Möglichkeiten für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit in Asien bestehen somit. Doch die Frage bleibt: Wie viel von seinen Mitteln sollte ein kleiner Akteur wie Maurice Lacroix, der im Vergleich zu seinen viel größeren Konkurrenten über relativ begrenzte Marketingressourcen verfügt, dem chinesischen Markt zuweisen und wie viel den etablierteren Märkten, die allerdings ein weitaus geringeres Wachstumspotenzial haben? Und sollte er angesichts der stetig wachsenden Kaufkraft in China die Marke in der Preisspanne nach oben bringen, indem er teurere Uhren anbietet?

Der Fall Maurice Lacroix bietet den Studierenden die Gelegenheit, sich mit einer typischen Managementherausforderung auseinanderzusetzen, mit der sich KMU konfrontiert sehen: Wie können begrenzte Ressourcen eingesetzt werden, um das Unternehmenswachstum im Allgemeinen und die Expansion auf dem chinesischen Markt, der im Bereich der Luxusuhren sehr kompetitiv ist, im Besonderen zu unterstützen?

## Weitere Information

Fallstudien wie diese werden vom [Europa-Asien Fallstudienzentrum](https://www.casestudycenter.uzh.ch/en.html) entwickelt. Seit 2014 entwickelt das Fallstudienzentrum reale Case Studies mit einem klaren Fokus auf europäisch- bzw. schweizerisch-asiatische Managementherausforderungen. Diese Forschung gibt Studierenden und Dozierenden hilfreiche Impulse und Informationen über unterschiedliche Geschäftsmodelle und Herausforderungen, mit denen Schweizer und asiatische Unternehmen konfrontiert sind.

Die gesamte Case Study kann [hier](https://www.thecasecentre.org/products/view?id=167247) heruntergeladen werden.

## European and Asian Business Management

Sind Sie interessiert an unseren Studiengängen im Bereich European and Asian Business Management? [Hier](https://www.eabm.uzh.ch/en.html) gelangen Sie zu den Angeboten.

Business Administration: EABM

Die Uhrenmanufaktur Maurice Lacroix ist relativ spät in die Schweizer Uhrenindustrie eingetreten. In ihrer fast 50-jährigen Geschichte hat sie es jedoch geschafft, sich in dem überfüllten globalen Feld der Luxusuhrenmarken zu etablieren. Ziel von CEO Stéphane Waser war es, ein Markenimage zu kreieren, das den Wiedererkennungswert der Marke sicherstellt, indem es die Tradition der Schweizer Uhrmacherkunst und die Flexibilität einer jungen Marke wie Maurice Lacroix nutzt. Regelmässig macht sich Stéphane Waser Gedanken zu seiner Wachstumsstrategie, beispielsweise auch für den chinesischen Markt. Welches Vorgehen macht angesichts der begrenzten Ressourcen am meisten Sinn? Erfahren Sie am Beispiel dieser Case Study, mit welchen Themen sich Studierende unserer Programme im Bereich European and Asian Business Studies auseinandersetzen.

Maurice Lacroix - wie kann eine Nischenmarke im Luxussegment wachsen?

## Wann sind Sie auf die Idee gekommen, eine Weiterbildung zu absolvieren?

Mein letztes Studium habe ich im Jahr 2010 abgeschlossen. Das Bedürfnis, mein Finanzwissen auf den aktuellsten Stand zu bringen und neue, relevante Skills zu erlernen, wuchs über die letzten Jahre. Dabei wollte ich mich nicht neu orientieren, sondern auf dem Wissen, das ich mir über die Jahre angeeignet hatte, aufbauen.

Sustainable Finance ist heutzutage ein Buzzword, mit viel Halbwissen und teils falschen Vorstellungen. Mich reizte es, diese neue Disziplin mit ihren unterschiedlichen Facetten fundiert zu verstehen. Als ich den neuen Lehrgang der Uni Zürich ausgeschrieben sah, war es für mich somit eine einfache Entscheidung, mich für den [MAS Sustainable Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_sustainable_finance/) anzumelden.

## Wann haben Sie gemerkt, dass Nachhaltigkeit im Finanzsektor ein Thema wird?

So richtig in der Breite kam das Thema in den letzten 5 bis 6 Jahren auf, mit der Einführung der Sustainable Development Goals. In diesem Bereich nahm die UBS, meine ehemalige Arbeitgeberin, durchaus eine Vorreiterrolle ein. Vielerorts wurde das Thema zu Beginn nicht ernst genommen. Es hat nun jedoch ein Wandel stattgefunden - von einer Pflichtübung für viele Unternehmen und Banken hin zu einer tiefen Überzeugung. Auch mir persönlich ging es so. Zu Beginn war mir die Dringlichkeit der Thematik nicht vollständig bewusst. Dank des Studiums habe ich nun aber ein viel besseres Verständnis für die ganze Situation.

## Was hat Ihnen besonders gefallen an der Weiterbildung?

Optimal fand ich den modularen Ansatz, der erlaubt hat, sich auf das Thema Sustainable Finance zu konzentrieren und gleichzeitig weitere Themen abzudecken, die man ebenfalls spannend findet. So lässt sich der Inhalt des Studiums den persönlichen Interessen anpassen. Zudem erlaubt diese Modularität eine grosse zeitliche Flexibilität. Nur so war es mir möglich, das Studium zu verdichten und in einem Jahr abzuschliessen - neben meinen familiären Verpflichtungen und im zweiten Halbjahr zusätzlich auch neben meinem neuen Job. Zudem konnte ich viele interessante Personen  aus unterschiedlichen Bereichen und Unternehmen kennenlernen und mich mit ihnen austauschen, was ebenfalls ein Vorteil der Modularität ist.

Besonders gefallen haben mir auch die kompetenten Dozentinnen und Dozenten aus Forschung und Praxis. Einerseits waren das renommierte Professorinnen und Professoren der Universität Zürich, die uns Einblick in ihre Forschung gewährten. Andererseits gab es Pendants dazu aus der Praxis, die stets spannende Diskussionen unter den Teilnehmenden ermöglichten. Diese Kombination aus dem universitären, theoretischen Fundament und der Anwendung aus der Praxis erachte ich als wertvoll.

## Was war die grösste Herausforderung?

Eine Herausforderung war der zeitliche Aspekt. Jedes Modul benötigt Zeit für die Vorbereitung, Durchführung sowie Nachbereitung. Es war zu Beginn gar nicht so einfach, den Zeitaufwand für die einzelnen Module abzuschätzen. 

## Welche Key-Takeaways nehmen Sie aus dem MAS Sustainable Finance mit?

Mein erstes Takeaway ist das persönliche Bewusstsein und die tiefe Überzeugung, dass wir eine Verantwortung haben. Man ist versucht, zu sagen, dass die Schweiz kein grosser Emittent von Treibhausgasen ist, da wir, verhältnismässig, nur eine kleine Anzahl an Menschen sind. Aber das Verständnis dafür, dass dies nur die halbe Wahrheit ist, habe ich durch diese Weiterbildung erlangt. In der Schweiz konsumieren und importieren wir enorm viel. Wir sind ebenfalls für die aktuelle Situation verantwortlich, nicht nur grosse Produktionsländer wie China oder Indien.

Aus Bankenperspektive wird deutlich, dass das eigene Handeln zwar ein Vorbild sein kann für andere Firmen, dass der grosse Hebel aber ganz klar bei den Kund:innen liegt. Es ist somit wichtig, als Bank die Kund:innen zu überzeugen, in ihren Geschäftsfeldern die Transition einzuleiten und sie dabei zu unterstützen. Das grosse Potenzial der Finanzinstitute liegt darin, mit der Ressourcenallokation dazu beizutragen, dass Firmen auf dem Weg zu einer nachhaltigen Wirtschaft unterstützt werden. Am Ende ist es die Realwirtschaft, die den Unterschied machen wird, nicht die Banken.

Das zweite Takeaway ist Folgendes: Ich bin fest davon überzeugt, dass es globale Lösungen in der Nachhaltigkeitsfrage braucht. Es gibt in der ganzen Thematik viele Stakeholder, die bestrebt sind, eine positive Veränderung zu bewirken. Aber diese Bemühungen müssen konsolidiert werden. Das einzelne kleine, lokale Pflästerchen bewirkt nichts, eine verbindliche, globale Agenda wird benötigt.

## Gab es während der Weiterbildung etwas, das Sie überrascht hat?

Das Ausmass und die Komplexität des Themas haben mich überrascht. Es sind so viele Bereiche, die in das übergeordnete Thema Sustainable Finance hineinspielen und jeder in sich ist fast endlos. Je tiefer man in die einzelnen Themen eintaucht, desto komplexer wird es. Wahrscheinlich ist dies auch der Grund, weshalb erst so wenig Veränderung geschieht, da die Menschen vor lauter Komplexität erstarren und resignieren.

## Gibt es ein Thema im Bereich Sustainable Finance, zu dem Sie sich noch mehr Wissen aneignen könnten?

Ja sicher, zu fast jedem. Ich würde mir nicht anmassen, Experte in einem dieser Themen zu sein. Aber der [MAS](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_sustainable_finance/) vermittelt einen breiten und sehr guten Überblick über die Thematik. Es fehlte in der Weiterbildung natürlich die Zeit, alle Teilthemen im Detail zu vertiefen. Die Frage ist jedoch, ist das überhaupt nötig? Gefährlich finde ich ein oberflächliches Halbwissen oder auch, wenn man zu tief im Detail steckt und nur noch eine isolierte Betrachtungsweise hat. Um das grosse Ganze vorwärtszubringen ist es optimal, ein breitgefächertes Wissen aufzuweisen. Dieses konnte ich mir dank der Weiterbildung aneignen.

## Gibt es Challenges in Ihrem Job, die Sie mit Hilfe des neu erworbenen Wissens direkt angehen können?

Ja, ich profitiere bereits stark von dieser Weiterbildung. Beispielsweise gibt es zwei wichtige Richtlinien von Swiss Banking, die am 1. Januar 2024 in Kraft treten. Eine im Anlagebereich, die besagt, dass man bei den Investor:innen die ESG Präferenzen abholen muss. Die andere im Kreditbereich, die fordert, dass Besitzer:innen von Einfamilienhäusern über Energieeffizienz aufgeklärt und beraten werden. Dies sind zwei konkrete Themen, die bei unserer Bank in der Umsetzung sind und bei denen ich mich nun aktiv einbringen kann.

## Würden Sie den MAS Sustainable Finance empfehlen und falls ja, wem?

Ja, ich würde den Lehrgang auf jeden Fall empfehlen. Der Bedarf an gut ausgebildeten Fachkräften ist gross und entsprechend gibt es viele spannende Opportunitäten auf dem Arbeitsmarkt. Der [MAS](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_sustainable_finance/) eignet sich für Personen, die sich für Nachhaltigkeit und Finanzthemen interessieren und sich gerne fundiertes Wissen in diesem Bereich aneignen möchten.

## Herzlichen Dank, Matthias Truninger-Riklin!

(﻿[Hier](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_sustainable_finance/) finden Sie weitere Informationen zum MAS Sustainable Finance.)

![Matthias Truninger-Riklin während einer Gruppenarbeit anlässlich des MAS-Abschlussseminars.](images/uploads/mat_trun.jpg "Matthias Truninger-Riklin während einer Gruppenarbeit anlässlich des MAS-Abschlussseminars.")

Matthias Truninger-Riklin ist der erste Absolvent des MAS Sustainable Finance. Er ist 38 Jahre alt, wohnt mit seiner Familie in Zürich und arbeitet als Leiter Business und Sales Management bei der Aargauischen Kantonalbank. Davor war er in verschiedenen Funktionen bei der UBS tätig. Sein Plan, seine Karriere zu pausieren um den MAS als Vollzeitstudium in einem Jahr zu absolvieren, ging nur bedingt auf. Bereits nach einem halben Jahr zog es ihn zurück in die Arbeitswelt und so absolvierte er die zweite Hälfte des Programms berufsbegleitend -  eine zeitliche Herausforderung, die er mit Erfolg meisterte.

Matthias Truninger-Riklin, MAS Sustainable Finance

In aktueller Forschung zeigt Prof. Alexander Wagner vom [Institut für Banking and Finance d﻿er Universität Zürich ](https://www.bf.uzh.ch/de.html)mit Co-Autoren, dass Investor:innen den Biodiversitäts-Fussabdruck bis in jüngerer Vergangenheit vernachlässigt haben. Dies hat sich allerdings seit der Kunming-Deklaration bei der UN-Biodiversitätskonferenz (COP15) im Oktober 2021 geändert. Seit damals haben Unternehmen mit einem grösseren Fussabdruck besonders hohe Renditen geliefert bzw. liefern müssen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Investor:innen bei der Aussicht auf und der Ungewissheit über künftige Vorschriften zur Erhaltung der biologischen Vielfalt eine Risikoprämie zu verlangen begannen. Die Frage ist nun, wie kompetent Unternehmen mit dieser Biodiversitäts-Krise umgehen.

(﻿Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #19)

## M﻿ehr Details?

[H﻿ier](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4398110) gelangen Sie zur Originalpublikation.

## I﻿nteressiert am Thema Biodiversität und Finanzen?

Dann ist der Kurs [Biodiversity and Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/biodiversity_and_finance/) das Richtige für Sie.

L﻿esen Sie auch das [Interview](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/blog/biodiversity_finance/) mit einem der Dozierenden des Kurses, Dr. Philipp Staudacher.

Die Natur hält Einzug ins Finanzwesen.

Kümmern sich Investor:innen um Biodiversität?

Prof. Anne Scherer und Dr. Cindy Candrian vom [Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Zürich](https://www.business.uzh.ch/de/institut/about.html) stellen in ihrem 2﻿023 v﻿eröffentlichten Buch «You & AI. A Guide to Understanding How Artificial Intelligence Is Shaping Our Lives» die aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnisse zum Thema KI vor. Sie führen durch die aufregende Welt der KI und zeigen auf, wie diese unser tägliches Leben und die Gesellschaft beeinflusst. 

Wie wurde die KI entwickelt und wie beeinflussen unbewusste Wahrnehmungen unser Vertrauen in sie? Wie können Maschinen kreativ sein und wie werden unsere Daten von der KI genutzt? Das Buch zeigt auf, wie wir KI zu unserem Vorteil einsetzen können und worauf dabei geachtet werden muss. 

(﻿Bildquelle: Ausschnitt aus dem Buchcover)

Während Künstliche Intelligenz (KI) immer mehr in unseren Alltag eindringt, bleiben viele drängende Fragen: Was genau ist KI und wie unterscheidet sie sich von menschlicher Intelligenz? Wie wird KI unsere Zukunft beeinflussen und welche Herausforderungen müssen wir meistern, um ethische KI zu entwickeln?

"You & AI: A Guide to Understanding How Artificial Intelligence Is Shaping Our Lives"

P﻿rof. Dr. med. Nicole Ochsenbein-Kölble, Direktorin der Klinik für Geburtshilfe am Universitätsspital Zürich, erzählt, was ihr diese Weiterbildung für die berufliche Praxis gebracht hat und wie sie sich mit dem Klinikalltag kombinieren lässt.

(﻿Anmerkung: Zum Zeitpunkt des Interviews war Nicole Ochsenbein-Kölble als Leitende Ärztin an der Klinik für Geburtshilfe am Universitätsspital Zürich tätig. Im September 2022 wurde sie zur Direktorin dieser Klinik ernannt. Wir gratulieren herzlich zu diesem Karriereschritt!)  

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## Möchten Sie mehr über diesen Studiengang erfahren?

F﻿ür weitere Informationen zum CAS in Medical Leadership klicken Sie [hier](https://www.medlead.uzh.ch/de.html).

"Ich würde es sofort wieder machen!" 

Prof. Dr. med. Nicole Ochsenbein - Kölble, CAS Medical Leadership

## Eine provokante Frage zum Einstieg: Wozu braucht es in der Schweiz Berufsmilitärpiloten?

Wir Berufsmilitärpiloten verteidigen die Schweiz und bilden eine wichtige Ergänzung zu den bestehenden Dienstleistungen von Polizei und Rega. Wir leisten beispielsweise Helikopter-Pikettdienst für die Personensuche, Katastrophenhilfe und Search and Rescue. Bei Waldbränden setzt man beispielsweise zuerst zivile Helikopter ein, diese können aber nur 500 Liter Wasser pro Wurf führen – unsere 2,5 Tonnen. Oder bei einem Sucheinsatz zieht der Rega Helikopter nach spätestens einer Stunde ab – danach übernehmen wir. Dank unseren Infrarotgeräten können wir solche Einsätze auch nachts fliegen. Mit den Berufsmilitärpiloten hat der Staat eine strategische Reserve für solche Einsatzbereiche, weil es nicht ökonomisch wäre, sie zivil zu betreiben. Wenn wir ein sicheres Land bieten wollen, dann müssen wir investieren. Seit dem Konflikt in der Ukraine ist das deutlich geworden. 

## Ursprünglich haben Sie eine ganz andere Ausbildung absolviert. Sie haben nämlich Betriebswirtschaft studiert. Wieso das?

Ich wollte als Kind immer Pfadiführer werden. Ich wollte organisieren, optimieren, zusammenhalten, weiterbringen. Da lag das Wirtschaftsstudium auf der Hand, insbesondere Management und Economics, das die besten Seiten von VWL und BWL kombiniert. Wie viel vom Gelernten können Sie heute noch anwenden? Sehr viel. Insbesondere als Geschäftsleiter von SPHAIR und Kommandant der Helikopterausbildung der Luftwaffe muss ich sehr analytisch und ganzheitlich denken, was ich in VWL-Vorlesungen gelernt habe. Aus der BWL wende ich Rechnungswesen und Marketing an – und auch das wissenschaftliche Arbeiten, wenn ich ein Konzept erstelle oder ein Projekt aufgleise. 

## Würden Sie heute also nochmals die gleiche Studienwahl treffen?

Unbedingt, und als zweites Studium Psychologie. Vor allem das Interdisziplinäre hat mich interessiert. Meine Dissertation habe ich an der Schnittstelle zwischen Psychologie und Ökonomie geschrieben. Dieser Bereich ist auch in der Arbeit sehr wichtig, weil wir mit Menschen und nicht mit Maschinen oder Grosskonzernen arbeiten. 

## Als Militärpilot waren Sie auch mehrfach im Ausland stationiert. Was haben Sie dort erlebt?

Meinen Höhepunkt hatte ich in Griechenland im Jahr 2015: Da durfte ich ein Dorf vor den Flammen retten. Es gibt nichts Erfüllenderes als das. Alles, was ich bisher gelernt und gemacht hatte, hat sich gelohnt. Es war auch sehr eindrücklich, die zerstörten Dörfer in Bosnien vom Helikopter aus zu sehen. Diese Bilder gehen einem sehr unter die Haut. Es ist anders, als sie im Fernsehen oder in der Zeitung zu sehen. Und man weiss genau, was es zu verhindern gilt. 

## Als Ausbildner arbeiten Sie vor allem mit Nachwuchspilot:innen. Was ist das Besondere daran?

Ich darf meine Leidenschaft vermitteln. Am Anfang eines SPHAIR-Kurses habe ich Mädels und Jungs, am Schluss sind es junge Erwachsene. Sie lernen so viel Selbstständigkeit und Selbstvertrauen: Wenn ein junger Mensch mit strahlenden Augen am Steuer eines Flugzeuges sitzt und dabei eigene Entscheide fällt, ist das unbezahlbar. Am Schluss eine Empfehlung aussprechen zu können, dass sie oder er Militär- bzw. Linienpilot:in werden darf, ist natürlich das Schönste. 

## Welchen Rat haben Sie an die junge Generation von heute?

Versuche zu verwirklichen, wovon du träumst. Denn man weiss nie, ob man es kann, wenn man es nicht probiert. Unsere Kernbotschaft ist: Wenn du vom Fliegen träumst und du es nicht versuchst, hast du keine Gewissheit. Bei der Ökonomie ist es genauso. 

## Welche eigenen Träume möchten Sie noch verwirklichen?

Ich möchte noch mehr die Welt bereisen – auf möglichst einfache Art und Weise. Es gibt so viele interessante Orte und Menschen auf dieser Welt.

A﻿utorin: Graziella Bomio, Foto: Peter Hauser

O﻿ec. Magazin Ausgabe #19

Alumnus Beat Hedinger lebt seinen Traum. Er ist Militärpilot, fördert den Nachwuchs bei  SPHAIR und hat bei Auslandeinsätzen  im Balkan an seiner Dissertation geschrieben. Text: Graziella Bomio, Foto: Peter Hauser

Ein Portrait: Beat Hedinger, vom Pfadfinder zum Militärpiloten

### **A﻿ktuell dominieren diverse Krisen die Schlagzeilen. Stimmt die Wahrnehmung, dass sich Krisen gerade häufen, oder täuscht der Eindruck?**

LUKAS RÜHLI (LR): Grundsätzlich haben wir einen Medienbias zugunsten von Krisenberichterstattung. Medien berichten stärker über negative Ereignisse als über positive, was die Wahrnehmung der Öffentlichkeit entsprechend verzerrt. Mit COVID, Ukrainekrieg und Bankenkrise erleben wir aktuell eine zufällige Häufung von Krisen. In Wirklichkeit zeigen diverse Statistiken, dass sich die allermeisten Zustände in der Welt in den letzten Jahrzehnten deutlich verbessert haben. Dennoch ist die Zuversicht der Bevölkerung, dass es der nachfolgenden Generation besser geht als der jetzigen, in den westlichen Ökonomien gesunken. 

ALEXANDER WAGNER (AW): Man muss zuerst fragen, was man überhaupt mit Krisen meint. Deshalb gibt es auch keine Studien, die klar nachweisen, ob es mehr oder weniger Krisen gibt. Was jedoch zutrifft ist, dass die Vernetztheit der Welt – Handel, Globalisierung, Digitalisierung, Vernetzung der Gesellschaft – um einiges grösser ist und dazu führt, dass Krisen einen durchschlagenderen Effekt in vielen Bereichen haben.

### **Man kann Krisen also nicht messen, weil sie nur subjektiv als solche definiert werden können?**

AW: Was man als Krise betrachtet, liegt ein grosses Stück weit im Auge des Betrachters. Tatsächlich ändert sich etwas an der Situation, wenn man sie als Krise bezeichnet. Strategisch genutzt löst das Wort Krise einen Sense of Urgency aus, mit dem im Unternehmertum bewusst ein bestimmtes Ziel verfolgt werden kann. Natürlich birgt dies das Risiko, dass Leute negativ darauf reagieren und Angst bekommen.

### **Nehmen wir heute Krisen anders wahr als früher?**

LR: Was wir früher hatten, würden wir heute konstant als Krise wahrnehmen. Die Zeit vor der Industrialisierung war aus heutiger Sicht eine permanente Krisensituation. Wir sind heute durch den Wohlstand viel resilienter geworden gegenüber Krisen. Meistens erleben wir Krisen, die unser Leben ein bisschen unangenehm machen. Existenzbedrohend sind die Wenigsten. Andererseits wohnt der heutigen, technologisch fortgeschrittenen Gesellschaft ein neues, fundamentales Krisenpotenzial inne, das sich bisher zum Glück nicht manifestiert hat. Man denke etwa an die Atombombe, an Biotechnologie oder an AI. Sie alle könnten theoretisch zu einer weitgehenden Auslöschung der Menschheit führen. Auch wenn die Wahrscheinlichkeit sehr gering ist, ist sie doch existent. Das ist neu.

### **Klimakrise, Regierungskrise, Midlife Crisis – das Spektrum von Krisen ist sehr breit. Was ist der gemeinsame Nenner?**

AW: Das Wort Crisis stammt aus dem Griechischen und bedeutet auch Entscheidung. Das ist nicht zwingend negativ bewertet. Eine Krise ist also eine Situation, die Entscheidungen erfordert. Sie entwickelt sich rasch und bei Nichthandeln rasch negativ. In den meisten Fällen gibt es ein gewisses überraschendes Element. Diese Merkmale bilden den gemeinsamen Nenner der interdisziplinären Definition aus dem [UZH Zentrum für Krisenkompetenz](https://www.crisiscompetence.uzh.ch/de.html), wo Forschende aus sieben Fakultäten beteiligt sind. 

LR: Die Krise ist für mich eine Situation, wo eine sicher geglaubte Gewissheit erschüttert wird und sie passiert oft, wenn nicht auf eine Veränderung von Rahmenbedingungen reagiert wird. Natürlich gibt es auch die exogenen Katastrophen, die passieren einfach. Aber gerade persönliche, politische oder staatliche Krisen sind immer ein Versäumnis, Anpassungen vorzunehmen, die nötig wären. Obwohl sie teils vorhersehbar sind, ist es im politischen oder sozialen System dann doch nicht möglich, sie zu verhindern. Die Veränderung wird erst möglich, wenn die Krise ausgelöst wurde. 

AW: Das kann ich bestätigen. Gerade wenn ich an Fälle aus der Corporate World denke, wo sich für ein Unternehmen eine Rahmenbedingung verändert. Aber es kann auch sein, dass die Veränderung von jemandem mit einer gewissen Intention bewusst ausgelöst wird. Gerade im wirtschaftlichen Wettbewerb gibt es strategische Interaktionen. Was die Chance des einen ist, kann die Krise des anderen sein.

### **Krisen haben stets eine negative Konnotation, können jedoch auch als Impulsgeber für Fortschritt und Innovation dienen. Wie können wir aus Krisen lernen und sie optimal nutzen?**

LR: Man muss sich bewusst sein, dass in gut entwickelten Systemen eine fundamentale Änderung fast nicht möglich ist, weil der Bedarf nicht gesehen wird, solange alles rund läuft. Da kommt Behavioral Economics ins Spiel. Menschen sind risikoavers und verlustavers. Verluste reduzieren ihr Wohlbefinden normalerweise stärker negativ als Gewinne gleichen Betrags es erhöhen. Und darum haben sie eine Status-Quo-Präferenz. Erst die Krise führt zu einem Zustand, wo eben der Status Quo so unangenehm wird, dass man bereit ist, fundamentale Änderungen durchzuführen. Darum braucht es in weit entwickelten gesellschaftlichen Systemen solche Krisen, um grössere Veränderungen hervorzurufen.

### **Sie beide vertreten die Ansicht, dass gerade in Unternehmen viele Krisen «hausgemacht» sind. Wie kann man diese vermeiden?**

AW: Es gibt verschiedene Ansatzpunkte, wovon mir zwei aus der Forschung und aus meiner praktischen Erfahrung besonders wichtig erscheinen: gute Corporate Governance und die Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse. Man kann mit einer guten Governance selten einen Preis gewinnen, aber mit einer schlechten sehr viel zerstören. Doch Krisen können nicht vermieden werden, indem man Boni für Kaderleute verbietet, wie es kürzlich in einer Motion beschlossen wurde. Da geht der Schuss nach hinten los, denn es gibt immer irgendwelche, allenfalls auch nicht-monetäre, Anreize. Zentral ist, wie Menschen auf diese Anreize reagieren. Genauso, wie wir das Autofahren nicht verbieten können, um Unfälle zu vermeiden, können wir nicht schlechte Governance verbieten. 

LR: Wir müssen akzeptieren, dass Krisen dazugehören. Vor allem zu einem freiheitlichen Wirtschaftssystem. Wenn man jede Krise ex ante verhindern will, dann schafft man in einem System sehr viel Rigidität, was langfristig zu noch negativeren Resultaten führen kann. 

AW: Und selbst wenn man es könnte. Es ist einfach prohibitiv teuer, alle Krisen zu vermeiden. Die Aussage ist sehr wichtig und gleichzeitig sehr kontrovers. Da muss man auch sensibel sein gegenüber jenen, die von Krisen betroffen sind. Es ist schwierig, politisch zu kommunizieren, dass es für einen Staat oder ein Unternehmen nicht optimal ist, alles zu tun, um alles zu vermeiden.

### **Welche Rolle spielen das Verhalten von uns Menschen und die Kommunikation in einer Krise?**

LR: Zur Verhinderung von Krisen aller Art sind Kommunikation, Kooperation und ehrlicher Umgang miteinander zentral. Mitläufertum, Herdendenken, starres Hierarchiedenken und Silodenken sind Dinge, die Krisen eher fördern. Beim Unternehmen hat der Chef einen grossen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Schädlich ist eine Atmosphäre von fehlendem Vertrauen. Wichtig ist eine offene und faire Feedbackkultur.

AW: Wenn es im Unternehmen erlaubt ist, auch unbequeme Fragen zu stellen, dann ist das ein Element von Krisenkompetenz. Das Wissen, dass in einem Unternehmen etwas nicht gut läuft, muss irgendwie an die Oberfläche kommen. Und damit man aus Krisen etwas lernen kann, muss man das Lernen explizit machen. Darum sprechen wir auch von Krisenkompetenz. Es ist wichtig, dass man während einer Krise das Learning so festhält, dass es im organisationalen Gedächtnis verbleibt. Man sagt ja nicht umsonst, man soll keine gute Krise ungenutzt verstreichen lassen.

### **Herr Wagner, Sie sind Co-Leiter des [UZH Zentrums für Krisenkompetenz](https://www.crisiscompetence.uzh.ch/de.html). Warum dieser Fokus auf Krisenkompetenz und nicht z.B. auf Krisenmanagement?**

AW: Weil nach der Krise vor der Krise ist. Es geht nicht darum, jede Krise zu vermeiden, sondern darum, die Überzeugung zu haben, dass ich als Manager:in, als Individuum oder wir als Gesellschaft die Wege und Mittel haben, mit der Krise umzugehen. Ein weiteres Element von Kompetenz ist, die Unsicherheiten etwas zu reduzieren und zu verstehen, was die zentralen, potenziellen Krisen sind, auf die wir fokussieren müssen. Wir haben limitierte Ressourcen und Zeit und brauchen einen Radar für jene Krisen, für die man wirklich Kontingenzpläne braucht. Reines Krisenmanagement ist zu wenig.

### **Herr Rühli, Sie hingegen vertreten eher die Ansicht, dass man die meisten Krisen nicht vorhersehen kann und sich daher nicht oder nur bedingt darauf vorbereiten kann.**

LR: Die Menschen überschätzen sich generell. Die meisten von uns nehmen an, dass die Zukunft eine Extrapolation der Entwicklung der letzten zehn Jahre ist. Die Zukunft ist jedoch nicht voraussehbar und nicht planbar. Man kann sich kaum spezifisch auf gewisse Krisen vorbereiten. Der Fokus muss auf Kommunikation, Kooperation, Flexibilität, Informationsaustausch und auf eine gewisse Redundanz in gesellschaftlichen und unternehmerischen Strukturen gelegt werden, was allgemein Krisenresilienz fördert. 

AW: Zur Redundanz gibt es auch wirklich gute Forschungsbefunde. Die härteste Redundanz für ein Unternehmen ist, Cash verfügbar zu haben. Das hat gerade in Niedrigzinsperioden starke Opportunitätskosten. Es hat sich aber gezeigt, dass die Unternehmen, die mehr Cash verfügbar haben, besser durch Krisen kommen. 

LR: Auf unternehmerischer Ebene steht Redundanz in einem gewissen Widerspruch zur Effizienz. So ist man in der Unternehmensleitung unter ständigem Rechtfertigungszwang. Die Krux dabei: Je besser man sich schützt, desto weniger passiert etwas und desto eher werden die Vorsichtsmassnahmen von aussen als übertrieben wahrgenommen. Daher ist auf Unternehmensebene die Tendenz vorhanden, zu wenig Redundanz zu schaffen. Verstärkt wird dieser Effekt durch ein Phänomen, das man in der Spieltheorie als Geiseldilemma kennt: Im einzelnen Fall ist es besser, mit Flugzeugentführern zu verhandeln, um zu verhindern, dass sie den Geiseln etwas antun. Wenn das aber bekannt ist, werden umso mehr Flugzeuge entführt. Analog dazu entstehen mehr Krisen, wenn die Unternehmen wissen, dass im Zweifel der Staat Hilfe leistet. Denn das senkt den Anreiz weiter, diese Redundanz selber zu schaffen.

A﻿utorin: Maura Wyler, Fotos: Caroline Krajcir

Q﻿uelle: Oec. Magazin Ausgabe #19

### **E﻿ine Auswahl von Angeboten, die Ihre Krisenkompetenz fördern:**

* [E﻿MBA](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/emba_de_en/)
* [M﻿AS Real Estate](https://www.curem.uzh.ch/de/weiterbildungen/masterprogramm.html)
* [M﻿AS](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/mas_sustainable_finance/) / [C﻿AS Sustainable Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/cas_sustainable_finance/)
* [C﻿AS Risk Management for Banking and Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/cas_risk_management/)
* [C﻿orporate Governance and Corporate Social Responsibility](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/corporate-governance-and-corporate-social-responsibility.html)
* weitere Angebote im [Überblick](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/)

Was sind die Voraussetzungen, um eine Krise gut zu meistern? Können und  wollen wir möglichst alle Krisen vermeiden oder bergen Krisen gar auch Chancen  für Veränderung? Alumnus Lukas Rühli und Prof. Alexander Wagner diskutieren  über verzerrte Wahrnehmung und die Bedeutung von Krisenkompetenz. Text: Maura Wyler, Fotos: Caroline Krajcir

Prof. Alexander Wagner und Lukas Rühli

Erfahren Sie im Interview, wie Rebekka Hatzung, Direktorin des Claraspitals, Basel, vom [CAS Medical Leadership](https://www.medlead.uzh.ch/de.html)  profitiert hat.

(﻿Anmerkung: Zum Zeitpunkt des Interviews war Rebekka Hatzung als Bereichsleiterin Medizinische Services und Direktionsmitglied des Bethesda Spitals in Basel tätig. Seit Januar 2023 amtet sie als Direktorin des Claraspitals in Basel. Wir gratulieren herzlich zu diesem Karriereschritt!)

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## M﻿öchten Sie mehr über diesen Studiengang erfahren?

F﻿ür weitere Information zum CAS in Medical Leadership klicken Sie [hier](https://www.medlead.uzh.ch/de.html).

"Der Studiengang hat mir ein grosses Netzwerk gebracht." 

Rebekka Hatzung, CAS Medical Leadership

Fast täglich berichten Medien über neue Cyberangriffe. Trotz Sicherheitsmassnahmen müssen Unternehmen davon ausgehen, früher oder später Opfer eines Angriffs zu werden. Die Auswirkungen können verheerend sein: Neben Kosten für die Bewältigung, möglichen Lösegeldzahlungen und Betriebs- sowie Serviceausfällen drohen auch immaterielle Schäden wie Reputations- und Vertrauensverlust von Kunden und Partnern. Cyberangriffe können somit eine existenzielle Bedrohung für Unternehmen darstellen.

## Was tun?

Die Basis ist ein hohes Sicherheitsdispositiv, das eine sichere IT-Infrastruktur sowie etablierte Verfahren, Richtlinien und Abläufe umfasst. Zentral sind zudem die Mitarbeitenden, die geschult werden müssen, um Cyberrisiken zu erkennen und sicherheitsbewusst mit Informationen umzugehen.

Heutzutage kann ein erfolgreicher Angriff dennoch nie ausgeschlossen werden. Eine Schlüsselkomponente ist daher ein 24/7-Monitoring der Systeme, um potenzielle Cyberangriffe schnell zu erkennen und richtig zu reagieren. Angesichts der hohen Kosten für den Betrieb eines solchen Monitorings, des Fachkräftemangels oder fehlender Expertise empfiehlt es sich, diesen Service von einem Managed-SecurityService-Provider zu beziehen. Unternehmen, die Opfer eines Cyberangriffs wurden, verfügen häufig nicht über diesen Schutz. In einer Krisensituation sollten daher umgehend externe Incident-Response-Expert:innen hinzugezogen werden, denn hier zählt jede Sekunde. Diese unterstützen bei der Bewältigung des Angriffs, übernehmen die Kommunikation mit den Angreifern und helfen beim raschen Wiederaufbau der Systeme.

Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #19

Thomas Meyer, CEO und Gründer der InfoGuard AG, einem der führenden Schweizer Unternehmen für umfassende Cyber Security, informiert zum Thema Cyberangriff.

Was tun bei einem Angriff?

S﻿tephanie Donati, Geschäftsführerin bei Alzheimer beider Basel, erzählt im Interview, was ihr diese Weiterbildung für ihre berufliche Praxis gebracht hat. 

(Anmerkung: Zum Zeitpunkt des Interviews war S﻿tephanie Donati als Leiterin Direktionsstab der Universitären Psychiatrischen Kliniken Basel tätig. Seit September 2021 amtet sie als Geschäftsführerin bei Alzheimer beider Basel. Wir gratulieren herzlich zu diesem Karriereschritt!) 

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## M﻿öchten Sie mehr über diesen Studiengang erfahren?

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«Mein Lieblingsmodul war natürlich die Kommunikation: Sprache ist Macht. Die Kommunikation ist insbesondere in einem Spital unglaublich wichtig und sehr vielschichtig.»

Stephanie Donati, CAS Medical Leadership

„Roboter und Computer könnten jede vierte Arbeitskraft ersetzen“, schrieb die [Frankfurter Allgemeine Zeitung](https://www.faz.net/aktuell/karriere-hochschule/buero-co/roboter-und-computer-koennten-jede-vierte-arbeitskraft-ersetzen-15450996.html) vor fünf Jahren. Wie wird das aktuell eingeschätzt? Eines der am häufigsten diskutierten Themen vor dem Hintergrund der digitalen Transformation und der rasanten Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz sind Fragen nach der Ersetzbarkeit der menschlichen Arbeitskraft durch Computer. Inwiefern gilt es zukünftig Computer zu programmieren anstatt Menschen zu führen? Die Entwicklungen scheinen auf den ersten Blick nur in eine Richtung zu gehen und zwar steil in Richtung stetiger Digitalisierung. Künstliche Intelligenz ist bereits fähig, Kunstwerke zu kreieren, Musik zu komponieren oder in einem Chat komplexe Dialoge zu führen, ganz abgesehen von einfacheren, repetitiven Arbeiten in Produktion oder Logistik, die bereits heute vollständig von Computern oder Robotern ausgeführt werden.

Bis 2025 wird die Zeit, die Mensch und Maschine für Aufgaben bei der Arbeit aufwenden, gleich sein, so die Einschätzung des [„The Future of Jobs Report“](https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020/in-full/executive-summary) des WEF. Experten schätzen, dass bis im Jahr 2025 85 Millionen Arbeitsplätze verdrängt werden könnten durch eine Verschiebung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine. Gleichzeitig könnten aber 97 Millionen neue Rollen entstehen, die besser an die neue Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen und Algorithmen angepasst sind.

«In ein paar Jahrzehnten haben wir künstliche Intelligenz auf menschlichem Niveau», [sagt Stuart Russel](https://www.srf.ch/news/wirtschaft/heissdiskutiertes-thema-am-wef-kuenstliche-intelligenz-auf-dem-weg-zum-nobelpreis), der in Berkeley zu dem Thema forscht. Er relativiert jedoch, dass es bis dahin noch einige Durchbrüche brauche. Natürlich stellt sich hierbei auch die Frage nach der Ethik. Soll zugelassen werden, dass Menschen ihren Arbeitsplatz verlieren oder gilt es vorrangig, diesen zu bewahren? Für Arbeitnehmende wird es grundsätzlich immer bedeutender werden, sich durch permanente und gezielte Weiterbildungen zusätzliche Fähigkeiten anzueignen und sich dadurch von Computern abzuheben.

## Wie weiter?

Einen optimistischen Blick in die Zukunft wirft Hiroaki Kitano, Leiter der Forschung zu künstlicher Intelligenz bei Sony. Trotz kurzfristiger Nachteile für Arbeitnehmende sieht er einen positiven Nutzen in der künstlichen Intelligenz. In einem [Interview mit dem SRF](https://www.srf.ch/news/wirtschaft/heissdiskutiertes-thema-am-wef-kuenstliche-intelligenz-auf-dem-weg-zum-nobelpreis) verweist er darauf, dass Menschen zukünftig „kreativere und unverwechselbar menschliche Aufgaben erledigen werden“.

Professor Dr. Jochen Menges forscht am [Center for Leadership in the Future of Work](https://www.leadthefuture.org/) an der Universität Zürich. Dort wird multidisziplinär an einer menschenzentrierteren Arbeit der Zukunft geforscht, um eine bessere Arbeitswelt für die Menschen zu schaffen. Eine von ihm moderierte [Paneldiskussion mit führenden Forschenden zu Trends für das Jahr 2023](https://aom.org/about-aom/aom-news/blog-detail_releases/blog-detail/releases/2023/03/20/aom-scholars-on-top-2023-trends-in-the-future-of-work) kommt zum Schluss, dass mit neuen Technologien tendenziell neue und oft bessere Arbeitsplätze entstehen. Weiter kann künstliche Intelligenz Führungskräfte bei der Strukturierung ihres Unternehmens unterstützen um Mitarbeitenden zu mehr Produktivität und Wohlbefinden zu verhelfen. Zudem stellen die Forschenden fest, dass die Menschen und nicht die Technologien das Sagen haben und dass die Nutzung neuer Technologien der Schlüssel sei, um die besten Lösungen hervorzubringen.

Vorsichtig optimistisch in die Zukunft zu blicken scheint, gemäss Professor Menges, für (menschliche) Arbeitnehmende somit durchaus erlaubt zu sein.

Roboter sind längst nicht mehr nur Nebendarsteller in Science Fiction Filmen, sondern auch fester Bestandteil der Arbeitswelt. Das Buzzword «Künstliche Intelligenz am Arbeitsplatz» ist in aller Munde. Ist der Mensch als Arbeitnehmender bald nicht mehr gefragt?

Ersetzen Computer zukünftig alle Angestellten?

Wie es um den Zustand der Erde steht, betrifft uns alle, denn sie ist unser Zuhause und unsere Ernährerin*,* unser einer Planet – aktuell ohne Alternative. Doch genau dieser Planet leidet. Oft wird in diesem Zusammenhang vorwiegend über den Klimawandel diskutiert. Ein nicht minder bedeutendes Problem stellt jedoch der Verlust an Biodiversität dar. Dies wird mittlerweile sogar als eine noch grössere Gefahr als der Klimawandel gehandelt. Doch was ist mit Biodiversität überhaupt gemeint und wie betrifft uns das? Ist es nicht sogar praktisch, wenn in unseren Gärten etwas weniger Unkraut wächst und wir im Sommer unser Tortenstück auf der Sonnenterrasse nicht mit einem Schwarm lästiger Bienen teilen müssen? Was auf den ersten Blick marginal erscheinen mag, hat jedoch tiefgreifende Auswirkungen auf unser gesamtes Ökosystem und die Weltwirtschaft.

Der Begriff «Biodiversität» umfasst die Vielfalt des gesamten Lebens auf der Erde bezüglich Genetik, Spezies und Ökosystemen. Diese Vielfalt ist nötig, um alle Ökosysteme zu stabilisieren und resilient gegenüber Umwelteinflüssen zu machen. Biodiversität ist essenziell für das menschliche Wohlbefinden, einen gesunden Planeten und Wohlstand. Unsere Nahrung, Medizin, Energie, saubere Luft und sauberes Wasser, der Schutz vor Naturkatastrophen sowie auch Erholung und kulturelle Inspiration sind abhängig von Biodiversität.

Durch das menschliche Handeln gerät jedoch diese so notwendige Diversität in Bedrängnis und geht immer mehr verloren. Hauptsächlich die veränderte Nutzung und die Ausbeutung von Land und Meer, der Klimawandel, die Umweltverschmutzung sowie invasive Spezies zeichnen für diesen Rückgang verantwortlich. Durch den Kollaps der Biodiversität ergeben sich zahlreiche Folgen; einige davon, wie beispielsweise das Artensterben, sind irreversibel. Es wird geschätzt, dass 30-50% aller Spezies bis im Jahr 2050 ausgestorben sein könnten.

## Folgen für Wirtschaft und Finanzwesen

Der Verlust an Biodiversität hat nicht nur Auswirkungen auf Natur und Umwelt, es ergeben sich daraus auch Folgen für das Wirtschafts- und Finanzsystem. Schon heute sind [55%](https://www.swissre.com/institute/research/topics-and-risk-dialogues/climate-and-natural-catastrophe-risk/expertise-publication-biodiversity-and-ecosystems-services.html#/) des globalen Bruttoinlandprodukts in hohem oder moderatem Ausmass abhängig von Ökosystemleistungen [](#_ftn1)und der Einbruch der Biodiversität verursacht einen Verlust von [4 bis 20 Billionen](https://am.jpmorgan.com/content/dam/jpm-am-aem/global/en/insights/portfolio-insights/JPM53671_Kapnick_The%20economic%20importance%20of%20biodiversity_2022_MAY_FINAL.pdf) US-Dollar pro Jahr. 

E[](#_ftn2)in Beispiel: Wenn etwa immer mehr Insekten aussterben, sind 75% der bedeutendsten Kulturpflanzen, darunter Früchte, Gemüse, Nüsse und Samen sowie Kakao und Kaffee, in Gefahr, da sie auf tierische Bestäubung angewiesen sind.[](#_ftn3) Der Verlust an Biodiversität bedeutet somit immer auch einen wirtschaftlichen Verlust und stellt ein finanzielles Risiko dar. Da zudem jeweils eine zeitliche Lücke besteht zwischen dem Rückgang an Biodiversität in einem bestimmten Bereich und dessen Übersetzung in ein finanzielles Risiko, ist es herausfordernd, Aussagen über mögliche zukünftige Entwicklungen zu treffen. Grundsätzlich birgt der Verlust an Biodiversität zwei Arten von Risiken für das Finanzsystem: einerseits biologische Risiken im Zusammenhang mit dem Verlust an Ökosystemleistungen sowie Risiken, die durch den Übergang zu einer ressourcenleichten Wirtschaft bedingt werden.[](#_ftn4)

Um den Einfluss des Biodiversitätrückgangs auf das Wirtschafts- und Finanzsystem einzuschätzen, ist es nötig, Biodiversität zu messen. Dies gestaltet sich jedoch äusserst komplex, da sehr viele Faktoren berücksichtigt werden müssen und gegenwärtig keine einheitlichen Kennzahlen bestehen.

## Erarbeitung globaler Richtlinien

Es kam bereits zu globalen Übereinkünften im Engagement für den Erhalt der Biodiversität. Beispielsweise haben im Dezember 2022 im Rahmen des [Kunming-Montreal Global Biodiversity Framework](https://www.cbd.int/gbf/)[](#_ftn1) 196 Länder eine Vereinbarung unterzeichnet, die neue Regeln für Wirtschafts- und Finanzsysteme aufstellt und Unternehmen Anreize bietet, Gelder weg von umweltschädigenden hin in -erhaltende Richtungen umzuleiten. Zudem sollen insbesondere grosse und transnationale Unternehmen und Finanzinstitutionen Transparenz schaffen bezüglich Abhängigkeiten von- und Auswirkungen auf die Biodiversität bis 2030. Des Weiteren haben sich die unterzeichnenden Staaten darauf geeinigt, mindestens 30% ihrer Land- und Wasserflächen zu erhalten (auch bekannt als «30 by 30»).

Aktuell werden mehr Daten und Forschung zu diesem Thema benötigt. Zudem gilt es, weitere politische Rahmenbedingungen zu erarbeiten, die über alle Wirtschaftssektoren hinweg greifen. Die hohe Dringlichkeit, den Erhalt der Biodiversität zu fördern, erhält weltweit immer mehr Aufmerksamkeit und auch das Verständnis dafür wächst, dass ein Umdenken nötig ist, weg vom Paradigma des Wirtschaftswachstums hin zu einer nachhaltigen globalen Wirtschaft.

## Was macht die Universität Zürich?

An der Universität Zürich ist die Bedeutung der Interaktion von Biodiversität und Finanzwesen sowie die Notwendigkeit, Wissen zu generieren, bekannt. An verschiedenen Instituten wird hierzu geforscht, so auch am [](https://www.bf.uzh.ch/de.html)[Department of Finance](https://www.df.uzh.ch/de.html) der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät oder am [Kompetenzzentrum für Sustainable Finance](https://www.sustainablefinance.uzh.ch/en.html). 

Zudem hat die [Executive Education](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/) der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich den Kurs [Biodiversity and Finance](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/offers/biodiversity_and_finance/) ins Leben gerufen. Ein Team aus multidisziplinären Dozierenden aus Wissenschaft und Praxis vermittelt Wissen zur Interaktion von Finanzwesen und Biodiversität und macht das Thema so den Teilnehmenden zugänglich. Der zweitägige Kurs punktet mit wissenschaftsbasierten Informationen sowie konkreten Handlungsoptionen. Die Teilnehmenden erwerben fundierte Kenntnisse der Vernetzung von Biodiversität, Weltwirtschaft und Finanzmärkten. So erhalten sie beispielsweise eine Einführung in das Thema Biodiversität aus naturwissenschaftlicher Sicht, lernen aktuelle Ansätze zur Erhebung von Biodiversitäts-Finanzdaten kennen und eignen sich Wissen zu verschiedenen politischen Rahmenbedingungen und Aktivitäten im Finanzsektor an. 

## Weitere spannende Fakten zum Thema...

...erfahren Sie im [Interview](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/blog/biodiversity_finance/) mit einem der Dozierenden des Kurses, Dr. Philipp Staudacher.

Zwei Themen, die scheinbar keine Überschneidungen aufweisen, rücken weltweit immer stärker ins Zentrum der Aufmerksamkeit. 

Was hat das Finanzwesen mit Biodiversität zu tun?

I﻿n einer globalen Studie über Ethik am Arbeitsplatz haben Baiba Renerte vom Institut für Banking und Finance der Universität Zürich und Co-Autor:innen Daten von mehr als 38'000 Mitarbeitenden von Novartis in über 100 Ländern gesammelt. 

Sie fanden heraus, dass psychologische Sicherheit - definiert als "die gemeinsame Überzeugung, dass das Team sicher ist für zwischenmenschliche Risikobereitschaft" - direkt mit der Bereitschaft zusammenhängt, unethisches Verhalten über Länder, Kultur, Dienstalter und Funktionen hinweg zu melden. Mit anderen Worten, ein Umfeld, in dem Mitarbeitende sich wohl fühlen, wenn sie Probleme melden, ist entscheidend, um künftiges Fehlverhalten zu verhindern. Der Aufbau eines psychologisch sicheren Umfelds, welches das Sprechen über ethisches Verhalten erleichtert, ist sowohl für den Ruf des Unternehmens als auch für die langfristige Unternehmensleistung essenziell.

Unethisches Verhalten kann eine Zeit lang verborgen bleiben, aber es wird wahrscheinlich irgendwann aufgedeckt werden und verursacht mehr Schaden, als wenn es frühzeitig erkannt und korrigiert wird.

(﻿Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #19)

## M﻿ehr Details?

[H﻿ier](https://sloanreview.mit.edu/article/fostering-ethical-conduct-through-psychological-safety/) geht's zum Fachartikel.

## I﻿nteressiert am Thema Leadership?

H﻿ier finden Sie unsere Weiterbildungsangebote im Bereich [General Management](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/area/generalManagement/).

Wie ermutigen Organisationen ihre Mitarbeitenden, über ethische Verstöße zu sprechen? Und warum ziehen es einige Personen vor zu schweigen, während andere ein Fehlverhalten melden? In einer Welt, in der Unternehmen aller Art zunehmend unter die Lupe genommen werden, ist es wichtiger denn je, dass Fehlverhalten gemeldet wird, damit Führungskräfte schnell und angemessen reagieren können.

Förderung von ethischem Verhalten durch psychologische Sicherheit

Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Technologie, sondern vielmehr um eine von der Geschäftsstrategie geleitete Denkweise. Führungskräfte, die Trends ganzheitlich verstehen, können ihre Organisationen erfolgreich ins digitale Paradigma lenken und Teams motivieren, die datengesteuerte digitale Lösungen entwickeln, die auf erlebnisorientierte Customer Journeys abgestimmt sind. Wenn Menschen immer mehr Zeit in der virtuellen als in der realen Welt verbringen, bekommen Emotionen eine wichtige Bedeutung. Eine menschenzentrierte Führung schafft Vertrauen, erhöht die Zufriedenheit und Produktivität.

# D﻿igitale Disruptionen mit strategischer Früherkennung erkennen

> Ein entscheidender Aspekt bei der Bewältigung von Trends ist die strategische Früherkennung. Anstatt sich nur auf die Gegenwart zu konzentrieren, können durch das Denken in Szenarien die Bedürfnisse, Auswirkungen und Strategien für die Zukunft besser extrapoliert werden. Indem wir uns vorstellen, welche Technologien welche Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft haben, können Führungskräfte proaktive Schritte einschlagen, um die Organisation auf Veränderungen vorzubereiten und Chancen zu nutzen. Denn nicht alle digitalen Innovationen haben disruptiven Charakter – vieles verbessert einfach nur den Status Quo und es muss nicht die ganze Organisation dafür auf den Kopf gestellt werden.
>
> ***“Strategische Früherkennung hilft, die Auswirkungen der Branchen- und Technologiekonvergenz systematisch anzugehen.”***

Disruptionen erfordern ein Umdenken und eine Anpassung der Unternehmenskultur. Es geht darum, Innovationsbereitschaft zu fördern, agile Arbeitsmethoden zu etablieren und Mitarbeitende zu ermutigen, kontinuierlich neue Fähigkeiten zu entwickeln. Durch eine offene und kollaborative Unternehmenskultur können Ideen ausgetauscht, Innovationen vorangetrieben und digitale Lösungen entwickelt werden, welche traditionelle Geschäftsmodelle im Laufe der Zeit verdrängen (disruptieren).

# Emotionale Intelligenz in der Führung

In einer Welt der digitalen Disruption, in der die künstliche Intelligenz immer präsenter wird, ist die emotionale Intelligenz ein Schlüssel zum Erfolg. Während Technologien immer mehr Aufgaben übernehmen, bleibt das Erkennen und Verstehen von Emotionen eine Fähigkeit, die nur Menschen besitzen. Daher sollte die emotionale Intelligenz einen hohen Stellenwert in der Unternehmenskultur haben.

Professor Jochen Menges erforscht am Center for Leadership in the Future of Work an der Universität Zürich emotionale Intelligenz. Demnach bedeutet emotionale Intelligenz, dass Führungskräfte in der Lage sind, Emotionen in ihr Denken einzubeziehen. Dies beinhaltet die Fähigkeit, sowohl die eigenen Emotionen als auch die Emotionen anderer richtig zu erkennen und zu regulieren. Die richtigen Emotionen können als Motivation dienen und Unternehmen vorantreiben, doch dieser Aspekt wird oft unterschätzt. Emotionen sind eng mit unserer Leistungsfähigkeit verbunden und sollten als solche anerkannt werden.

Diverse Forschungserkenntnisse weisen darauf hin, dass emotionale Intelligenz erlernbar ist. Im Gegensatz zu kognitiven Fähigkeiten, die größtenteils angeboren sind, kann die emotionale Intelligenz gezielt entwickelt werden. Führungskräfte sollten daher in die Entwicklung ihrer emotionalen Intelligenz investieren. Mitarbeitende, die keine Möglichkeit haben, ihre Emotionen bei der Arbeit auszudrücken, neigen dazu, negative Emotionen zu entwickeln, was sich zerstörerisch auf ihre Leistung und Gesundheit auswirkt. Stattdessen sollten Arbeitsumgebungen geschaffen werden, in denen Mitarbeitende die Freiheit haben, die gewünschten Emotionen am Arbeitsplatz zu erleben.

Es gibt eine Vielzahl von Emotionen, die Menschen am Arbeitsplatz fühlen möchten und es ist wichtig, eine Kultur zu schaffen, die all diese Emotionen zulässt und fördert. Die Universität Zürich hat, zusammen mit der Adecco und Boston Consulting Group, letztes Jahr in einer globalen Untersuchung aufgezeigt, dass die Schaffung einer emotional unterstützenden Umgebung sich positiv auf die Mitarbeitendenzufriedenheit, Motivation und Produktivität auswirkt. Führungskräfte sollten in der Lage sein, ein Klima des Vertrauens und der Offenheit zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihre Emotionen frei äußern können.

> ***“Leadership in Zeiten der digitalen Disruption verlangt mehr emotionale Intelligenz.”***

Darüber hinaus sollte die Entwicklung der emotionalen Intelligenz nicht nur auf Führungskräfte beschränkt sein, sondern in der gesamten Organisation gefördert werden. Durch Schulungen, Workshops und den Austausch bewährter Methoden können Mitarbeitende lernen, ihre eigenen Emotionen zu erkennen und zu regulieren sowie Empathie und emotionales Verständnis für ihre Kolleginnen und Kollegen zu entwickeln.

# D﻿ie Zukunft der Arbeit

Die Digitalisierung, generative künstliche Intelligenz aber auch betriebswirtschaftliche Softwarelösungen sind notwendige Schritte, um disruptive Innovationen anzustossen, respektive die betriebliche Effizienz zu optimieren und dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben. Der [Leadership Day](https://events.sap.com/ch/sap-now-zurich/de/leadership-day) der Konferenz «SAP NOW» im Kongresszentrum Zürich am 25. April 2023 verdeutlichte, dass es in einer zunehmend digitalisierten Welt mehr denn je auf die Kombination von menschlichen Kompetenzen und technologischen Fähigkeiten ankommt. Die Zukunft der Arbeit braucht digitale Führungskräfte, die eine Kultur der emotionalen Intelligenz und offenen Kommunikation fördern.

# Mehr Informationen

Das [Center for Leadership in the Future of Work](https://www.leadthefuture.org/) und die [Executive Education](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/) der Universität Zürich fördern die im Artikel erwähnten Aspekte der digitalen Disruption in [Diplom- und Kompaktkursen](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/en.html) und [firmenspezifischen Weiterbildungsprogrammen](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/customPrograms/).

Text von Dr. Daniel Fasnacht, Program Director

Leadership in Zeiten der digitalen Disruption

[Hier](https://www.oec.uzh.ch/de/current/news/2023/creditsuisse-krise.html) finden Sie eine Zusammenstellung der interessantesten Medien- und Meinungsbeiträge.

### **I﻿nteressiert an einer Weiterbildung im Finanzbereich?**

E﻿rfahren Sie mehr über unser b﻿reitgefächertes [F﻿inance-Weiterbildungsangebot](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/area/finance/).

Professor:innen und Alumni der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät waren gefragte Expert:innen im Zusammenhang mit der Credit Suisse-Krise.

Unsere Professor:innen zur Credit Suisse Krise

Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einem erheblichen Wandel, der in erster Linie durch die Technologie ausgelöst wird und die Art und Weise, wie wir leben und handeln, erheblich beeinflusst. Da Technologie zu einem strategischen Imperativ geworden ist, müssen wir genau verstehen, welche Trends die digitale Transformation vorantreiben und wie wir sie meistern können.

Die Technologie- und Branchenkonvergenz verbindet E-Commerce, soziale Medien, Gesundheitswesen, Zahlungsverkehr, Investitionen, Reisen und Freizeit und führt zu erlebnisorientierten Geschäftsmodellen. Wir müssen verstehen, wie wir im Wettbewerb bestehen können, wenn Branchen digitalisiert werden und miteinander kollidieren. Eine Möglichkeit besteht darin, sich digitale Werkzeuge zu eigen zu machen und mit verschiedenen wertschöpfenden Akteuren in einem Ökosystem über Organisations- und Branchengrenzen hinweg zusammenzuarbeiten. Ein systematisches Verständnis von Trends und die Beherrschung der digitalen Transformation sind entscheidende Faktoren, um in einer dynamischen und digitalen Welt zu überleben und zu wachsen.

# Treiber für Wandel und Transformation

Für den Wandel und die Transformation sind verschiedene Faktoren relevant. Beginnen wir mit den sich wandelnden Kundenerwartungen*.* Kunden erwarten heute schnelle, nahtlose und personalisierte Erlebnisse über alle Kanäle hinweg, und digitale Technologien sind entscheidend, um diese Erlebnisse zu liefern. Wir stellen auch immer mehr diskriminierende Wettbewerber fest. Neue digitale Startups stören traditionelle Branchen und zwingen etablierte Unternehmen zur Anpassung und Transformation, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Digitale Technologien ermöglichen es Unternehmen, manuelle Prozesse zu automatisieren und Kosten zu senken. Daher ist eine erhöhte Effizienz ein entscheidender Faktor für profitables Wachstum. Die COVID-19-Pandemie hat den Bedarf an digitaler Transformation beschleunigt, da die Unternehmen neue Technologien einsetzen mussten, um Fernarbeit und virtuelle Zusammenarbeit zu ermöglichen. Neue Arbeit ist eine Interpretation von flexiblen Modellen und Arbeitsstrukturen, die sich unter dem Einfluss der Digitalisierung verändert haben. Auch regulatorische Anforderungen habe ich als Triebkraft für den Wandel ausgemacht, da in vielen Branchen neue Vorschriften und Compliance-Anforderungen gelten, die nur mit digitalen Technologien erfüllt werden können. Und schließlich sind die Datenexplosion und die Fortschritte bei den digitalen Technologien, mit denen diese Daten sinnvoll genutzt werden können, wichtige Triebkräfte der digitalen Transformation.

# Was ist die digitale Transformation?

Die digitale Transformation bezieht sich auf die Integration digitaler Technologien in alle Aspekte der Abläufe, Prozesse und Aktivitäten eines Unternehmens, um die Art und Weise, wie es Kunden, Mitarbeitern und anderen Interessengruppen einen Mehrwert bietet, grundlegend zu verändern. Dabei geht es um die Nutzung von Technologien, die ich als disruptive Technologien bezeichne, wobei die Technologie an sich nicht disruptiv ist, sondern vielmehr ihre Auswirkungen. Künstliche Intelligenz, Big-Data-Analytik, das Internet der Dinge (IoT), Blockchain, Cloud- und Quanten-Computing, um manuelle Prozesse zu automatisieren, Abläufe zu rationalisieren, die Effizienz zu steigern, die Kundenerfahrung zu verbessern und neue Geschäftsmodelle zu schaffen.

Bei der digitalen Transformation geht es darum, neue Technologien zu übernehmen und die Unternehmenskultur, die Denkweise und die Prozesse zu ändern, um Innovation, Agilität und Reaktionsfähigkeit zu fördern. Das Ziel der digitalen Transformation ist es, ein stärker vernetztes, datengesteuertes und kundenorientiertes Unternehmen zu schaffen, das sich in der schnelllebigen, sich ständig weiterentwickelnden digitalen Wirtschaft behaupten kann.

# Warum jetzt?

Aufgrund der exponentiellen Entwicklung der Technologie und der Bedeutung von Daten ist die digitale Transformation in letzter Zeit für viele Unternehmen zu einer Priorität geworden. Zur Erläuterung ziehe ich den Rahmen der Wertschöpfungskette für Informationen heran, der die verschiedenen Stufen der Informationsverarbeitung und die Wertschöpfung in jeder Stufe beschreibt. Auf diese Weise kann man verstehen, wie Daten in wertvolle Erkenntnisse umgewandelt werden, die in die Entscheidungsfindung einfließen. Die Informationswertschöpfungskette besteht in der Regel aus den folgenden Schritten, die alle dem exponentiellen Wachstum zugrunde liegen:

1. **Datenerfassung:** Sammeln von Rohdaten aus verschiedenen Quellen wie Sensoren, IoT, sozialen Medien oder Kundentransaktionen. Von 2010 bis 2020 haben wir ein 50-faches Wachstum erlebt, und die von Menschen und Maschinen erzeugten Daten werden weiterhin hyper-exponentiell wachsen.
2. **Datenspeicherung:** Die gesammelten Daten werden dann in einer Datenbank gespeichert, um sie leicht abrufen und analysieren zu können. Nach dem Moore'schen Gesetz (Verdoppelung der Transistoren auf einem Chip bei gleichzeitiger Kostensenkung alle zwei Jahre) können die Daten immer effizienter verarbeitet werden.
3. **Datenverarbeitung:** In dieser Phase werden die Rohdaten in ein brauchbareres Format umgewandelt, z. B. durch Bereinigung, Aggregation und Filterung der Daten, um Fehler oder Unstimmigkeiten zu beseitigen.
4. **Datenanalyse:** Sobald die Daten verarbeitet sind, können sie mit verschiedenen Techniken wie statistischer Analyse, Data Mining oder maschinellem Lernen analysiert werden, um Muster und Trends zu erkennen.

Künstliche Intelligenz kann Organisationen dabei helfen, große Datenmengen zu verarbeiten und die Daten schneller und genauer auszuwerten, was zu einer schnelleren und fundierteren Entscheidungsfindung führt. Durch die so genannte Informationsverbreitung können aus der Analyse Erkenntnisse gewonnen werden, die dann über Berichte, Dashboards oder Visualisierungen an die relevanten Interessengruppen weitergegeben werden. Diese Erkenntnisse werden für die Entwicklung neuer Produkte, die Optimierung von Prozessen und die Verbesserung des Kundenservices genutzt.

# Führung bei der digitalen Transformation

Insgesamt ist die digitale Transformation für Unternehmen notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben, Kundenerwartungen zu erfüllen und den sich schnell entwickelnden Technologie- und Markttrends voraus zu sein. Zum Umgang mit Trends gehört es, die zugrunde liegenden Faktoren zu verstehen, die den Wandel vorantreiben, und proaktive Schritte zur Anpassung zu unternehmen. In diesem Zusammenhang möchte ich auf die Disziplin der strategischen Vorausschau verweisen, bei der es darum geht, potenzielle Zukunftsszenarien zu erforschen und zu antizipieren, um strategische Entscheidungen zu treffen. Bei der strategischen Vorausschau werden verschiedene Instrumente und Techniken eingesetzt, um aufkommende Trends und Triebkräfte des Wandels zu ermitteln und zu analysieren und plausible Zukunftsszenarien zu entwickeln, die als Grundlage für die langfristige Planung dienen können. Ich schlage vor, statt einer Gegenwarts-Perspektive eine Zukunfts-Rückwärts-Perspektive einzunehmen. Denn mit dem Denken in Zukunftsszenarien können wir die Bedürfnisse, Auswirkungen und Strategien für die Zukunft besser extrapolieren.

Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Technologie, sondern vielmehr um eine von der Geschäftsstrategie geleitete Denkweise. Führungskräfte, die Trends ganzheitlich verstehen, können ihre Organisationen erfolgreich in Richtung digitale Transformation lenken und Teams motivieren, die datengesteuerte digitale Lösungen entwickeln, die auf erlebnisorientierte Customer Journeys abgestimmt sind.

# Mehr Informationen

Die Executive Education der Universität Zürich deckt alle Aspekte der digitalen Transformation in Studiengängen, Kompaktkursen oder [Custom Programs](https://www.executive-education.uzh.ch/static/ee-web/de/customPrograms) ab. Der CAS in Fintech umfasst beispielsweise:

* [Digitale Transformation](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/digital-transformation.html)
* [Disruptive Technologien](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/disruptive-technologies.html)
* [Zukünftige Geschäftsmodelle](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/future-business-models.html)
* [Offene Ökosysteme](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/financial-services-ecosystems.html)
* [Agile Strategien](https://www.finance-weiterbildung.uzh.ch/de/programs/single-courses/agile-fintech-strategies.html)

Text von Dr. Daniel Fasnacht, Programmleiter

Die Auswirkungen der digitalen Transformation und wie man sie meistert

# Welche Erinnerungen verbinden Sie mit der Universität Zürich?

Das war eine irrsinnig schöne Zeit mit vielen positiven Erinnerungen. Gut kann ich mich vor allem an die vielen «Schieber» anfangs Studium im Lichthof erinnern – und die dadurch bedingte erste Aufholjagd auf die Zwischen­prüfungen. Auf das Lizentiat hin ging es dann geordneter zu, da sind mir vor allem die vielen Stunden in der Zentral­bibliothek oder der Museumsgesellschaft in Erinnerung geblieben. Was mir besonders an der Universität Zürich gefallen hat, war das freiheitliche und universitäre Element, etwa die Möglichkeit, in andere Bereiche wie Psychologie reinzuschnuppern.

# War für Sie schon immer klar, dass Sie Wirtschaft studieren wollen?

Nein, gar nicht. Als Kind wollte ich Bauer werden – was naheliegend war, wir wohnten damals im Appenzell. Nach der Schule wollte ich zuerst Psychologie oder Chemie studie­ren, bin dann aber schliesslich bei den Wirtschaftswissenschaften gelandet – wobei vor allem auch finanzielle und karrieretechnische Aspekte bei diesem Entscheid mitgespielt haben. An der wirtschaftlichen Denkweise habe ich dann aber immer mehr Freude entwickelt. Und diese Freude ist bis heute geblieben. Es fasziniert mich nach wie vor, wie Organisationen funktionieren.

# Auf was sind Sie in Ihrer Laufbahn besonders stolz?

Auf den Aufbau von MiSENSO, dem neuen Fachgeschäft für Akustik und Optik der Migros-­Gruppe. Diese Idee konnte ich bei der Migros konzipieren, realisieren und auf den Weg schicken. Das Shop­-in­-Shop­-Konzept wächst, was mich sehr freut.

# Wie würden Sie sich selbst als Person beschreiben? Welche Werte sind Ihnen wichtig?

Ich mag konzeptionelles Denken auf solider Basis – mit gleichzeitigem Blick darauf, was umsetzbar ist. Deshalb bin ich oft in Strategiethemen anzutreffen. Engagement ist dabei ein zentraler Wert für mich. Es lohnt sich etwas zu leisten und den Mut zu haben, Neues zu probieren. Wer nicht wagt, der nicht gewinnt: Habe ich zwei mögliche Handlungs­optionen, so wähle ich im Zweifel jene, bei der etwas schiefgehen könnte. Das ist wie im Sport: Da gewinnt man nicht, wenn man mit einer Sicherheitsmarge an den Start geht. In der Wirtschaft ist dies leider meist konträr: Deshalb gibt es auch so viele risikoaverse Manager. Diejenigen, welche keine Exposure haben und unangreifbar bleiben, sind am Schluss oftmals mehrheitsfähig.

# Welchen Rat geben Sie Studierenden von heute?

Praxis ist das A und O. Statt auf Top-­Noten hin zu arbeiten, rate ich vielmehr dazu, früh seine eigene Passion zu entwickeln. Wichtig ist es auch, einen guten Berufseinstieg zu schaffen. Da hilft es, wenn man bereits früh Praxis­erfahrung sammeln konnte. Und auch früh wechseln, wenn es nicht passt. Nach ein paar Jahren wird ein Branchen­wechsel immer schwieriger, bis man ins Top­-Management kommt, wo eine Aussensicht wieder als Asset angesehen werden kann. Aber bis dahin dauert es seine Zeit.

# Apropos Passion: Wofür brennen Sie? Und was möchten Sie unbedingt noch erreichen?

Was viele wahrscheinlich nicht wissen: Meine erste Passion galt dem Wasserski! Ich habe diesen Sport von Klein auf betrieben und mit viel Engagement und Herzblut an zahl­reichen Wettkämpfen im Ausland teilgenommen. Beruflich macht es mir grosse Freude, Lösungen für ein schwieriges Problem zu finden, oder wenn es mir gelingt, etwas Negatives in etwas Positives zu drehen. Was ich hingegen gar nicht mag, ist, wenn Dinge einfach versanden. Unbedingt erreichen möchte ich gerne noch mehr Gelassenheit – ein zentrales Element für eine gesunde Work-­Life-­Balance.

Autorin: Charlotte Ulmann, Bilder: Petra Wolfensberger

Oec. Magazin Ausgabe #17

  Alumnus Lukas Jezler ist seit 2021 CEO des Gottlieb Duttweiler Instituts (GDI). In seiner neuen Funktion hat er sich «creating future» auf die Fahne geschrieben – stets mit dem Ziel, nicht nur Visionen zu entwickeln, sondern auch umzusetzen. Autorin: Charlotte Ulmann, Bilder: Petra Wolfensberger

Ein Portrait: Lukas Jezler, CEO Gottlieb Duttweiler Institut

Finance-Professor Markus Leippold beschreitet mit seiner Forschung neue Wege: Mit künstlicher Intelligenz geht er an finanzwissenschaftliche Probleme heran. Die Inspiration zu seinem bisher bedeutendsten Forschungsprojekt hat er während eines Forschungsaufenthalts 2019 bei Google gefunden: Dort wurde der Algorithmus BERT, der der Google-Suchfunktion zugrunde liegt, entwickelt. «Computer sollen in Zukunft befähigt werden, Texte und gesprochene Worte auf die gleiche Weise zu verstehen, wie Menschen es können», erkannte der Professor – und begann, sich vertieft mit dem Thema auseinanderzusetzen. 

Zusammen mit seinem Team entwickelte Leippold schliesslich ClimateBERT – ein Algorithmus, mit dem klimabezogene, unstrukturierte Textinformationen aus verschiedenen Quellen verfügbar gemacht werden können. Vor allem aber können Behauptungen zum Thema Klima auf Fakten analysiert werden. Das Forscherteam konnte mithilfe von ClimateBERT aufzeigen, dass Unternehmen viel über Nachhaltigkeit reden, aber wenig dahintersteckt. 

## Konkretes Werkzeug für Aufsichtsbehörden

Das sei problematisch, findet Markus Leippold. Denn der Markt könne nur effizient funktionieren, wenn die relevanten Informationen aus den Unternehmen für Investor\*innen verfügbar seien. Schliesslich müssen sie mögliche Risiken einschätzen können, bevor sie Unternehmen Geld überlassen. Neben den Unsicherheiten, die ein bestimmtes Geschäftsmodell mit sich bringt, müssten sie folglich auch die Klimarisiken bewerten können. ClimateBERT könnte den Aufsichtsbehörden helfen, die Aussagen von Unternehmen zu prüfen. Finanzanalyst\*innen und Investor*innen könnten Aussagen zu klimabezogenen Risiken verifizieren – und so nachhaltiges Handeln von Greenwashing unterscheiden. Allerdings gesteht Leippold auch ein, dass es für Unternehmen aktuell schwierig sei, grün zu wirtschaften und dies auch entsprechend auszuweisen. 

>  «Es fehlen nach wie vor einfache, klare und international koordinierte Regeln, was die Unternehmen ausweisen müssen.» 

Gleichzeitig steht es gemäss Leippolds weiterer Forschung nicht sehr gut um die «Sustainable Finance Literacy» von Schweizer Privatanleger* innen, was sie zu einer leichten Beute für Greenwashing macht. 

Immerhin: Das Interesse für Climate-BERT sei da, bestätigt Leippold, aber die politischen Mühlen mahlen langsam. Aktuell hält er ein bis zwei Vorträge pro Woche, um die Finanzindustrie und die Politik auf das Tool und die Greenwashing-Problematik aufmerksam zu machen. Denn: «Was bringt mir ein Paper, das nur wenige lesen, ausser akademische Meriten?», so der Professor. Er wolle seine akademische Freiheit lieber nutzen, um wirklich etwas zu einer Veränderung beizutragen. Die Zeit drängt.  

(Zur Person: Prof. Dr. Markus Leippold ist Professor für Financial Engineering an der Universität Zürich, Präsident des Leitenden Ausschusses und Mitglied der Studiengangskommission der Finance Weiterbildung. Er lehrt in verschiedenen Executive Education Lehrgängen im Bereich Finance, u.A. Fintech, Sustainability, Risk Management, Finanztheorie und weitere.) 

Text: Elisabeth Liechti

Quelle: Oec. Magazin Ausgabe #18

Unternehmen veröffentlichen zunehmend Informationen, die zeigen sollen, wie sie auf den Klimawandel reagieren. Markus Leippold, Professor für Financial Engineering, nutzt künstliche Intelligenz, um diesen Informationsdschungel zu durchforsten und zu prüfen. Text: Elisabeth Liechti

KI als Instrument zur Nachhaltigkeitsanalyse

Bei einer vom Swiss Finance Institute gemeinsam mit Swiss Sustainable Finance und Building Bridges ausgerichteten Konferenz Anfang Oktober 2022 in Zürich stellte ich dem Publikum – primär Praktiker aus der Finanzbranche mit Interesse am Thema Nachhaltigkeit – zwei Fragen. Erstens bat ich die Teilnehmenden, die nächste grosse Krise zu nennen (aus einer Liste von etwa zehn Wahlmöglichkeiten). Zweitens bat ich um die Einschätzung, ob in dieser Krise ESG-Investments – also solche, bei denen Umwelt- (environmental, «E»), Sozialaspekte (social, «S») oder die Unternehmensführung (governance, «G») besonders berücksichtigt werden – besser oder schlechter als der Markt abschneiden würden.

# Uneinigkeit über die nächste grosse Krise

Die Tendenzen, die sich aus den Ergebnissen der etwa 120 abgegebenen Stimmen abzeichneten, waren interessant: Erstens gab es grosse Heterogenität unter den Teilnehmenden. 17% sahen einen Krieg mit einer Atommacht als nächste grosse Krise, 17% extremes Wetter, 15% eine grosse Cyber-Attacke, 13% die Verschuldung, 13% die Erosion des sozialen Zusammenhangs, 8% galoppierende Inflation, 6% den plötzlichen Verlust von Biodiversität, 1% psychologische Gesundheit, 1% eine weitere Pandemie. Niemand wählte die Kategorie «Andere».

Obwohl es sich bei den Teilnehmenden um eine relativ homogene Gruppe handelte, waren die Ansichten äusserst unterschiedlich, zumindest was die wichtigste nächste Krise angeht. Es ist also sowohl für die Politik als auch für Unternehmen unglaublich schwierig zu priorisieren.

Wir befinden uns in einer Situation echter Unsicherheit, nicht bloss in einer Situation des Risikos. Risiko meint eine Situation, in der die Eintrittswahrscheinlichkeiten möglicher Ereignisse bekannt sind. Echte Unsicherheit tritt auf, wenn wir die Eintrittswahrscheinlichkeiten und die möglichen Ereignisse gar nicht kennen.

Die letzten drei Jahre illustrieren die Problematik. Natürlich gab es irgendwo (sogar laute) Warnungen vor einer Pandemie (nicht zuletzt durch Bill Gates, der grundsätzlich über ein grosses Sprachrohr verfügt). Aber das ist nur ex post klar. Ex ante hingegen, also vor Ausbruch der Pandemie, war dies nicht so präsent. So ist im Global Risk Report des World Economic Forum (WEF), der Anfang 2020 – also unmittelbar vor Ausbruch der Covid-19-Pandemie – erschien, deutlich, dass nur wenige Entscheidungsträger in der damaligen Umfrage eine Pandemie als sowohl wahrscheinliches als auch relevantes Risiko einschätzten. Und natürlich war ein Einmarsch Russlands in der Ukraine keine völlige Überraschung per se, sicher nicht seit den Ereignissen 2014 auf der Krim. Aber wiederum war im Global Risk Report des WEF, der Anfang 2022 – also unmittelbar vor Ausbruch des Kriegs – erschien, kaum die Rede von Krieg als zentrales Risiko.

Das ist kein Vorwurf an die Entscheidungsträger, die befragt wurden, sondern reflektiert die Realität, dass Entscheidungsträger nicht alle bekannten und unbekannten Krisen gleichzeitig mit gleicher Intensität im Kopf behalten können. Nachher ist man immer klüger.

# Einigkeit über die Rolle von nachhaltigen Investitionen...

Wie wurde die zweite Frage, wie ESG-Investments im Rahmen der nächsten Krise abschneiden würde, von den Konferenzteilnehmenden beantwortet? Es ist klar, dass ESG-Masszahlen sehr divers und wenig korreliert sind. Auch hatten die Teilnehmenden wie erwähnt ganz unterschiedliche Krisen im Kopf. Umso beeindruckender ist, wie eindeutig das Ergebnis war: 60% erwarteten, dass ESG-Investments besser oder viel besser als der Markt abschneiden würden, 28% gleich gut. Nur 12% erwarteten, dass ESG-Investments schlechter oder viel schlechter als der Markt abschneiden würden.

# ...aber kein klares empirisches Bild zur Resilienz von nachhaltigen Investitionen

Bei dieser Frage lohnt es sich, einen Blick auf die empirische Evidenz zur Performance von ESG-Investitionen in Krisenzeiten zu werfen. Es gibt unglaublich viele Studien zur Langzeit-Performance von ESG. Diese kommen zu ziemlich unterschiedlichen Ergebnissen, je nachdem für welche Faktoren wie kontrolliert wird. Aber in der heutigen Zeit ist für viele Investorinnen und Investoren nicht die Performance in durchschnittlichen Situationen über lange Zeiträume von primärem Interesse, sondern die Frage, ob Unternehmen, die hohe ESG-Scores erhalten, resilienter beim Auftreten von Krisen sind.

Warum sollte das so sein? Ein theoretisches Argument ist, dass Kunden und Mitarbeiter nachhaltigeren Unternehmen mehr vertrauen, und dass Vertrauen in Krisenzeiten besonders wichtig ist. Entsprechend würden das auch Investorinnen und Investoren würdigen.

In den letzten 15 Jahren haben insbesondere drei Krisen grosse Aufmerksamkeit erhalten: Die globale Finanzkrise 2007/08, die Covid-19 Krise und die Russland-Ukraine Krise. In der globalen Finanzkrise gibt es tatsächlich Evidenz, dass Unternehmen mit hohen ESG-Scores besser abschnitten als ansonsten ähnliche Unternehmen (siehe beispielsweise die Arbeit von Lins, Servaes und Tamayo 2017). Man muss allerdings sagen, dass zu diesem Zeitpunkt die Stichprobe der Unternehmen, für die es ESG-Scores gab, noch relativ klein war.

Die Covid-19-Pandemie war für eine Vielzahl von Unternehmen ein grosser Schock. Neben den offensichtlichen Faktoren (wie Branchenzugehörigkeit) und den harten Faktoren (Cash-Bestände und niedrige Verschuldung) wurden in manchen Studien auch einige «weichere» Faktoren als wichtig erachtet. So belegen Albuquerque, Koskinen, Yang und Zhang (2020), dass Aktien von US-Unternehmen mit hohen Umwelt- und Sozialratings (ES) während der Marktturbulenzen im Februar/März 2020 besser abschnitten.

Diese Ergebnisse bzw. ihre Interpretation wurden jedoch auch kritisch hinterfragt. Erstens argumentieren Demers, Hendrikse, Jos und Lev (2021), dass ESG-Bewertungen während der Krise keine signifikanten Determinanten der Aktienrenditen bleiben, wenn man auch Unterschiede in den «Intangible Assets» (immaterielle Vermögenswerte) der Unternehmen kontrolliere. Zweitens ist es angesichts der bekannten Diskrepanzen zwischen ESG-Bewertungen wichtig, die Robustheit für verschiedene Messgrössen zu überprüfen.

Bae, El Ghoul, Gong und Guedhami (2021) argumentieren, dass die Ergebnisse von Albuquerque und Ko-Autoren nicht robust sind, wenn andere ESG-Masse verwendet werden. Glossner, Matos, Ramelli und Wagner (2022) schliesslich finden, dass sich institutionelle Anleger hauptsächlich auf harte Messgrössen der finanziellen Belastbarkeit konzentrierten und ihre Anteile an Unternehmen mit hohem ESG-Anteil nicht merklich erhöhten (was darauf hindeutet, dass Kleinanleger für die Performance dieser Unternehmen verantwortlich gewesen sein könnten).

# Äusserst uneinheitliches Bild

In Übereinstimmung mit den Erfahrungen aus der Finanzkrise 2008-2009 und bis zu einem gewissen Grad aus der Covid-19-Pandemie hätten wir erwarten können, dass Unternehmen mit hohen ESG-Werten nach der Invasion eine bessere Performance erzielen und diese zumindest eine Zeit lang beibehalten würden.

Im krassen Gegensatz dazu zeigt die Abbildung, dass die Aktienkurse von ESG-Unternehmen sowohl vor als auch nach der Invasion recht stark schwankten. Einige der ESG-Bewertungen stehen tatsächlich in einem positiven Zusammenhang mit den Renditen kurz nach Ausbruch des Krieges. In bestimmten Zeiträumen gibt es auch gegenteilige Belege für die Vorhersage, dass Unternehmen mit besseren ESG-Bewertungen während einer Krise besser abschneiden würden. In vielen Fällen ist kein statistisch signifikanter Zusammenhang festzustellen. Insgesamt ist das Bild, das sich ergibt, uneinheitlich.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich Anleger bei ihren Investitionsentscheidungen angesichts möglicher künftiger Krisen allzu einfach auf existierende ESG-Bewertungen verlassen können. Es ist nicht alles Gold, was glänzt, zeigt sich ein weiteres Mal. Und nachhaltiges Investieren steht durch die Ankunft der wahrscheinlichen Rezession ohnehin vor einer grossen Bewährungsprobe.

Die Ergebnisse sollten aber nicht von den nun überall erscheinenden ESG-Kritikern so interpretiert werden, dass die Analyse von Nachhaltigkeit in Zukunft niemals ein Instrument zur Identifizierung widerstandsfähiger Unternehmen sein kann. Sie sind Ansporn, klarere Faktoren zu identifizieren, die in diesen herausfordernden Zeiten die Resilienz von Unternehmen anzeigen. Damit werden sich Spreu und Weizen bei Investorinnen und Investoren sowie den Anbietern von Investment-Lösungen trennen.



Quelle: <https://themarket.ch/meinung/krisen-und-nachhaltige-investitionen-ld.7715>

Die Erwartung ist klar: Nachhaltige Investitionen sollten in Krisenzeiten besser abschneiden als der Markt. Doch genau das zeigte sich beim Angriff Russlands auf die Ukraine nicht. Das muss Ansporn sein, mit klareren Faktoren die widerstandsfähigen Unternehmen zu identifizieren.

Schneiden nachhaltige Investitionen in Krisenzeiten besser ab?

# Den Sport verstehen

Dabei fasziniert das Thema Sport nicht nur Fans am Stammtisch und in den Stadien. Der Sport generiert eine immense Aufmerksamkeit, die auch ausserhalb des Spielfelds viele Menschen anspricht und unsere Gesellschaft und Kultur massgeblich beeinflusst und prägt. Es ist deshalb nicht überraschend, dass in einer zunehmend komplexeren Welt, auch der Sport eine zunehmende intellektuelle Bewegung mit sich zieht: Neben den Kulturschaffenden (Film und Musik) und Medien, die schon seit Jahrzehnten diese Aufmerksamkeit aktiv (mit)fördern, setzen sich Forschende aus Mathematik, Physik und Statistik mit komplexen Analysen in grösseren Sportarten, wie z.B. Baseball, Basketball, Eishockey und Fussball auseinander.

![Steht der lineare Live-Sport-TV vor dem Aus?](images/uploads/tv.jpg "Steht der lineare Live-Sport-TV vor dem Aus?")

Ökonom\*innen faszinieren sich für die Besonderheiten des Sports und analysieren beispielsweise Verteilungsmechanismen verschiedener Wettbewerbs-Formate und deren Einfluss auf die verschiedenen Akteure (Ligen, Clubs, Athlet\*innen, Fans). Betriebswirtschaftler beschäftigen sich mit strategischen und operativen Management-Herausforderungen, die sich aus der besonderen Marktzusammensetzung und den regulatorischen Massnahmen im (professionellen) Sport ableiten lassen: Umsatzausgleiche, Transferresktriktionen, Salary Caps, oder Kartelle in Nordamerikanischen Ligen.

Die Machtverhältnisse rund um den Sport und die unterschiedliche politische und kulturelle Verankerung des Sports in der Gesellschaft beschäftigt Wissenschaftler\*innen aus dem Management, der Soziologie, Politologie und Geschichte. Entwicklungsökonom\*innen interessieren sich für Migrationsströme internationaler Sportler\*innen und versuchen so den globalen und nationalen Arbeitsmarkt besser zu verstehen. Verhaltenswissenschaftler\*innen beobachten Individual- und Gruppenverhalten anhand von Sportdaten aus dem Profisport und ziehen so Schlüsse für unsere Gesellschaft.

![training](images/uploads/training.jpg "football training")

# Die Welt durch den Sport besser verstehen

An der Universität Zürich wird das Thema Sport seit über 20 Jahren intensiv erforscht und gelehrt. Unter anderem mit dem Forschungscenter in Sports Administration ([www.crsa.uzh.ch](http://www.crsa.uzh.ch/)) oder der Weiterbildung auf der Executive Education Ebene ([www.sportsmanagement.uzh.ch](http://www.sportsmanagement.uzh.ch/)).

Die interdisziplinäre Forschung fokussiert sich auf ein fundiertes Verständnis des Sports. Dafür greifen Forschende auf Theorien und Methoden aus den Wirtschafts-, Verhaltens- und Sozialwissenschaften zurück. Die Besonderheiten des Sports und die Zusammensetzung der Industrie werfen spannende Fragen auf, die aus verschiedenen Perspektiven analysiert werden. Im Fokus stehen dabei wirtschafts-, medien-, verhaltens- und rechtswissenschaftliche Forschungsfragen. Auf der anderen Seite werden auch wichtige Erkenntnisse aus dem Sport gewonnen, um sozialwissenschaftliche Phänomene in der Gesellschaft besser zu verstehen. Hier wird Sport als Labor für sozialwissenschaftliche Forschung genutzt, um menschliches Verhalten und Interaktionen in der Gesellschaft besser zu verstehen.

In einer globalen und digital vernetzten Welt müssen diese Themen zwingend auch global betrachtet und diskutiert werden. Nur so können Effekte grösserer Bewegungen und Entscheidungen auf nationaler oder regionaler Ebene verstanden werden. Die Entscheidungen grösserer Verbände, Sportclubs und Interessensvertreter haben längst einen Einfluss auf den nationalen und regionalen Sport.

Entsprechend hoch ist der Bedarf an qualifizierten Mitarbeiter\*innen und Führungskräften für die Lösung komplexer Managementprobleme in internationalen und nationalen Sportverbänden, Sportclubs, im Management von Athlet\*innen, in Technologie- und Medienunternehmen und in sportnahen Organisationen.

Die berufsbegleitenden Weiterbildungskurse der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich im Bereich des Sports setzen genau hier an. Es werden verschiedene Kurse angeboten, die aktuelle Herausforderungen im Bereich des Managements, Ökonomie, Technologie und Analytics angehen und Fachpersonen und Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichsten Bereichen vertiefte Kenntnisse vermitteln. Die Teilnehmenden erwerben Kompetenzen, die sie in ihrem beruflichen Umfeld – in internationalen Sportorganisationen, professionellen Sportclubs, Sport- und Medienvermarktungsagenturen, und sportnahen Industrien – effektiv und effizient anwenden können.

Unsere Dozierenden lehren und forschen in den Bereichen Betriebs- und Volkswirtschaft, Soziologie, Finanzen, Marketing, Recht, Kommunikation, Mathematik, Psychologie oder Geschichte. Des Weiteren werden Expert*innen aus der Industrie eingeladen. In den letzten Jahren durften wir z.B. Christian Mueller, Ralph Straus, Nicolas Evans, David Dellea, Sven Schaefer, Carsten Koerl, Wolfgang Elsaesser, Pedro Fernandes Mestriner, Claude Ruibal, Urs Lehmann und viele weitere Gäste einladen.

Im Detail fokussieren sich unsere nächsten Kurse auf die Themen [Sports Analytics](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/sportsanalytics.html) mit Ulrik Brandes (ETHZ), [Sportmanagement und Sportökonomie](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/sportseconomics.html) mit Helmut Dietl (UZH) und Raphael Flepp (UZH) , [Digital Sports Marketing](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/sportsmarketing.html) mit Andrea Giuffredi-Kähr (UZH), [Accounting & Finance im Sport](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/finance.html) mit David Oesch (UZH), [Leadership in Sports](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/leadership.html) mit Jochen Menges (UZH) und Nicolas Bastardoz, [Entertainment Management](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/entertainmentmanagement.html) mit Leif Brandes, [Sportrecht](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/sportrecht.html) mit Ulrich Haas, [die Entstehung der modernen Sportindustrie](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/sportgeschichte.html) mit Christian Koller oder [Sports Industry Insights](https://www.sportsmanagement.uzh.ch/de/module/industryinsights.html) mit Gastdozierenden aus der Industrie (z.B. Ralph Straus). Zudem planen wir eine Studienreise zum Thema Innovation.

Sport ist weltweit ein wichtiges wirtschaftliches und gesellschaftliches Thema, das nicht nur während grösseren Megaveranstaltungen rund um die Fussball-Weltmeisterschaft oder die Internationalen Olympischen Spiele Menschen bewegt. Noch vor der globalen Pandemie 2020 machte der Sport ca. 1-2% des weltweiten BIPs aus. Die globale Unterhaltungs- und Medienbranche hat einen geschätzten Wert von über USD 2'000 Milliarden. Die Sportindustrie (exkl. Sportbekleidung) wird auf über USD 200 Milliarden geschätzt. 

Warum lehrt und forscht die Universität Zürich zum Thema Sport?

Verantwortungsvolle Geschäftsführung ist ein Kernanliegen von Swiss Prime Site. Dazugehört, dass wir gesetzliche Vorgaben und regulatorische Standards einhalten und selbstdefinierte Grundsätze tagtäglich leben. Diese sind unter anderem in unserem Konzept zur Umweltpolitik und dem Verhaltenskodex für Lieferanten zu finden. In Erstgenanntem verpflichten wir uns beispielsweise langfristig (bis 2040) zur betrieblichen Klimaneutralität. In Letzterem sind einerseits ökologische, aber ebenso soziale Richtlinien für die Lieferant*innen, wie etwa die Einhaltung der  Menschenrechte oder das Verbot von Zwangs- und Kinderarbeit, festgehalten. Wir fokussieren also nicht nur auf interne Prozesse, sondern nehmen ebenso auf die externe Wertschöpfungskette Einfluss. Wir sind überzeugt, dass eine nachhaltige, zukunftsgerichtete Unternehmensführung die Resilienz erhöht und damit langfristig Wert für das Unternehmen, die Stakeholder, Gesellschaft und Umwelt schafft. Eines der relevantesten Themen dabei ist der Klimaschutz. 

In der «linear organisierten Wegwerf-Wirtschaft» verursacht die Immobilienindustrie einen Grossteil des Abfalls in der Schweiz. Rund die Hälfte des Verbrauchs von natürlichen Ressourcen gehen zudem zulasten der Immobilienbranche. Unser Ziel ist es deshalb, die Materialkreisläufe in unserer Industrie zu schliessen und eine effiziente Kreislaufwirtschaft («Circular Economy») einzuführen. Folglich wird der Ressourcenverbrauch deutlich sinken und der CO2-Ausstoss massgeblich reduziert. Kooperationen entlang der Wertschöpfungskette fördern die Nachhaltigkeit zusätzlich. Sei dies bei Lieferanten oder mit Partnern während der Bauphase oder im Betrieb und Unterhalt der Liegenschaften. Beispielsweise, indem wir biologische Materialien auswählen und die Rückbaubarkeit bereits in der Erstellung mitdenken. Weitere Einflussmöglichkeiten bieten sich später in der Nutzungsphase mittels Zusammenarbeit mit den Mietenden, zum Beispiel mit gemeinsam genutzten Flächen, Mobilitätsangeboten, im Bereich der Abfalltrennung oder mittels Umstellung auf Green Leases. 

Das Center for Urban & Real Estate Management (CUREM) der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich bietet verschiedene Kompaktkurse und Studiengänge in Urban & Real Estate Management an. Sustainable Real Estate ist ein Teil davon. 

(Zu den Autor:innen: Karin Voigt ist Chief Portfolio Officer Swiss Prime Site Immobilien AG und Alumna UZH. 2014 schloss sie ihren MAS Studiengang Real Estate am CUREM der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich ab. Martin Pfenninger ist Head Group Sustainability bei der Swiss Prime Site AG.)

Q﻿uelle: Oec. Magazin Ausgabe #17

Ein Text von Karin Voigt und Martin Pfenninger

Das Zusammenspiel zwischen Umwelt, Immobilienindustrie und Bauwesen

Der IT-Sektor hat heute mit zwei bis vier Prozent einen ähnlichen Anteil an den globalen Treibhausgasemissionen wie der Flugverkehr. Und Video ist das Energieintensivste, das man in der digitalen Welt machen kann, wenn man nicht gerade Modelle trainiert oder Bitcoins schürft. Die Datenmenge, die eine Videokamera in einer Stunde erzeugt, kann ich über eine Tastatur in zehn Arbeitsjahren nicht eintippen. Dennoch wäre es falsch, die Kamera auszuschalten und wieder ins Flugzeug zu steigen. Ein virtuelles Meeting verursacht 160-290 Gramm Treibhausgas-Emissionen pro Stunde, ein Flug nach New York und zurück 2,5 Tonnen pro Passagier. Nur wenn ich zwölf Jahre lang täglich zwei  Stunden mit New York konferieren müsste, würde sich ein einziger Flug lohnen.

Dieser scheinbare Widerspruch zur Aussage über die globalen Emissionen ist durch die Zahl der Nutzenden zu erklären.

62 Prozent der Menschen haben Zugang zum Internet, aber nur drei Prozent fliegen mindestens einmal pro Jahr. Würden sich Flugreisen im gleichen Ausmass «demokratisieren» wie das Internet, wäre der Kampf gegen den Klimawandel schon verloren. Auch die digitale Technik kann ich klimabewusst nutzen. Bei Endgeräten entfällt der grösste Teil der Klimabelastung auf die Produktion. Deshalb: Seltener etwas Neues kaufen. Und der Versuchung widerstehen, scheinbar unbegrenzte Kapazitäten in der Cloud exzessiv zu nutzen. Denn dies hat Auswirkungen auf die Grösse und den Energieverbrauch der Rechenzentren.

Text: Lorenz Hilty (Professor am Institut für Informatik und Nachhaltigkeitsdelegierter der UZH)

Q﻿uelle: Oec. Magazin Ausgabe #17

Die Pandemie hat uns alle vor die Monitore gezwungen und uns damit zu Klimaschützern gemacht, denn virtuelle Meetings verursachen viel weniger CO2 als Reisen. Oder stimmt das vielleicht gar nicht? Text: Lorenz Hilty

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